Критическая цепь - Элияху Голдратт

И что? Что в этом плохого?

Я слышу, как Джим спрашивает:

— Сколько избыточной мощности должны иметь питающие рабочие центры?

Я слышу ответ Джонни:

— Это зависит от того, какие поломки случаются, как часто они случаются и, конечно, от объема запаса, который вы можете позволить или хотите создать перед Х.

Я знаю, что в этом плохого. С той самой минуты, как я услышал это в первый раз, я знал, что пять направляющих шагов — это ключ к решению всех задач управления проектами, и я хотел попробовать это сделать. Но теперь, после того как БиДжей сделала это условием доказательства того, что я достоин тенуры, я не желаю опускаться, принимая ее правила игры. Я уже все доказал, я прошел все профессиональные комитеты.

Джим и Джонни уже пишут какие-то формулы на доске.

А что если я выиграю у нее в ее же игре? Никакого шанса. А почему я принимаю как само собой разумеющееся то, что я не смогу решить проблемы проектов?

— Рик? — Шарлен трогает меня за рукав. — Мне действительно нужно знать этот подход. Ты не против, чтобы Джонни продолжил?

Я без выражения смотрю на нее.

— У меня лекция через два часа, а ты выбрасываешь наше время.

Она только о себе и думает. Мне нужно знать этот подход еще больше, чем ей.

— Я здесь при чем?

Она не отвечает. Вместо этого она поворачивается к ним.

— Итак, первый шаг — это «найти». Джонни, Джим, мы можем продолжить?

— А следующие шаги, — говорю я, — это «максимально использовать», потом «подчинить», потом «развить (расширить)» и «вернуться». Это легко. Мой вопрос: как перевести это в логическое решение? Во что-нибудь практическое.

Джим возвращается на свое место. Джонни вытирает их каракули с доски и записывает остальные четыре шага. Закончив, он поворачивается ко мне и полусаркастически-полусерьезно спрашивает:

— Я могу использовать аналогию?

— Почему нет?

Он поворачивается назад к доске и пририсовывает кругам ноги и носы.

— Теперь это отряд солдат на марш-броске. Вы видите аналогию с заводом?

Мы не видим.

— Первый ряд солдат идет по еще нетронутой дороге, обрабатывая сырьевой материал. Каждый ряд обрабатывает тот же самый кусок дороги до тех пор, пока последний ряд не выпустит готовый продукт — часть дороги, которую весь отряд как одно целое оставил позади себя.

— Теперь я вижу, — говорит Шарлен. — Сначала немного смущает то, что на заводе машины стационарны, а материал движется, а здесь наоборот. Но я согласна, это не имеет значения.

— Если первый ряд потребляет сырьевой материал, — продолжает Джонни, — а последний ряд выпускает готовый продукт, то дистанция между первым и последним рядом — это запасы незавершенного производства. В этой аналогии мы визуально видим эти запасы.

Меня не интересуют запасы, в проектах это не фактор.

— А что насчет времени исполнения?

— Точно так же, — отвечает Джонни. — Время производства — это время, прошедшее с той минуты, когда первый солдат ступил на конкретную точку до того времени, пока последний солдат ступил на эту же самую точку. Таким образом, чем больше расстояние между первым рядом и последним рядом, тем дольше время исполнения. Незавершенное производство и время исполнения — это братья-близнецы.

Это у меня проблемы не вызывает. Я просто хочу, чтобы он говорил с точки зрения времени исполнения, а не запасов.

— Когда отряд покидает лагерь, — продолжает Джонни объяснение, — солдаты идут близко друг к другу. Но когда мы посмотрим на этот же самый отряд после того, как они пройдут две мили, что мы увидим? Что они растянулись по всей дороге.

«И время исполнения увеличилось неимоверно», — комментирую я про себя.

— Офицер останавливает отряд, группирует его заново, после чего они продолжают движение. Остановка отряда означает потерю прохода. Мы видим, что даже на таком простом «заводе» существуют проблемы: среднее время исполнения слишком длинное, и время от времени теряется проход.

Мне начинает нравиться аналогия Джонни.

Он поворачивается к Шарлен.

— Что случится, если мы будем использовать показатель эффективности для оценки результатов деятельности каждого солдата?

А это интересный вопрос. Как на него ответить? Шарлен подходит к ответу систематично. Она медленно говорит:

— Быть эффективным означает делать больше в определенный период времени. В нашей аналогии это будет означать «идти быстрее», — и более уверенным тоном она продолжает: — Но ведь это именно то, что мы хотим. Мы хотим, чтобы солдаты двигались быстрее. Я не вижу с этим никакой проблемы.

Я тоже не вижу.

— Мы хотим, чтобы каждый отдельный солдат двигался быстрее? — спрашивает Джонни. — Или мы хотим, чтобы отряд как целое двигался быстрее?

— А в чем разница?

— Ты забываешь, что у нас есть бутылочное горлышко, — и он указывает на солдата, отмеченного Х. — Скорость, с которой движется отряд как целое, диктуется скоростью бутылочного горлышка. Наш Х идет не первым. Если мы будем поощрять каждого солдата идти так быстро, как он может, отряд растянется. Время исполнения увеличится.

Да, мы это знали. Как же все-таки легко попасться в ловушку мира затрат.

— Точно так же, как в твоем примере с литейно-прокатным заводом, — замечает Шарлен, — о том, что они измеряли деятельность каждого рабочего центра тонно-часами.

— Именно, — кивает Джонни. — Вопрос в том: что делать вместо этого? Посмотрите на эту аналогию, она может помочь найти ответ.

Мы смотрим. Не помогает.

— Как мы можем предотвратить растягивание отряда? — Джонни не теряет надежды, что мы сами догадаемся.

Не зная ответа, я пытаюсь шутить:

— Ну, мы можем привязать солдат друг к другу, цепями.

— Но это же сборочная линия! — подпрыгивает Джим и начинает расхаживать по классу. — Это конвейерные ленты сборочной линии!

Я думаю над этим какое-то время и признаюсь:

— Я не понимаю.

— Я тоже, — говорит Джим и садится. Джонни рисует между солдатами цепь.

— Какой эффект окажет привязывание цепи? Посмотрите на солдата перед бутылочным горлышком. По определению этот солдат движется быстрее, чем бутылочное горлышко. Поэтому цепь между ними сильно натянута. Теперь этот солдат не может идти в своем темпе; благодаря цепи он должен идти с той же скоростью, что и бутылочное горлышко. Растягивание отряда предотвращено. Джим прав. Мы используем принцип цепей на сборочных линиях. Ограниченное место на конвейерной ленте выступает в качестве цепи. Посмотрите. Предположим, что один рабочий центр на конвейерной линии работает быстрее, чем другой рабочий центр, расположенный ниже по потоку. Конвейерная лента между ними будет полна материала. Цепь натянута. Если эта конвейерная лента заполнена, наш быстро работающий рабочий центр не может продолжать работать в своем темпе. Он вынужден начать производить со скоростью, соответствующей появлению на конвейерной ленте свободного места. Это означает: производить со скоростью рабочего центра ниже по потоку.