Критическая цепь - Элияху Голдратт

— В такой среде «работать под давлением» означает, что от них требуют с разных сторон делать разные вещи. Я полагаю, что те, кто занимаются цифровой обработкой, не могут знать, какое из заданий более срочное?

— Конечно, нет, — соглашается Марк. — Я думаю, что их система приоритетов работает в соответствии с тем, кто кричит громче. А в каждом проекте есть люди, умеющие кричать.

— И что тогда они делают?

— Что могут. Прыгают от проекта к проекту, пытаясь удовлетворить всех.

— Типичное перепрыгивание от задания к заданию, — заключаю я. — Вы понимаете, каким образом перепрыгивание от задания к заданию сказывается на времени исполнения?

Похоже, что они не понимают.

— Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента?

Я рисую на доске диаграмму для того, чтобы им было легче увидеть ответ.

Марк отвечает первым. Похоже, он поражен.

— Время исполнения каждого элемента удваивается. Я знал, что перепрыгивание от задания к заданию — это плохо, но я даже вообразить не мог, что это имеет такие последствия. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой.

— Пожалуй, именно перепрыгивание от задания к заданию оказывает наибольший негативный эффект на время исполнения, — говорю я. — От этого страдают все. Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», параллельные задания. Эффект тот же самый. Время исполнения раздувается. Если подумать, каждый раз, когда вы даете оценку по времени, вы знаете, что действительное время работы над заданием составляет только малую долю времени, которое вы указываете в оценке, но вы интуитивно делаете поправку на перепрыгивание от задания к заданию.

Это соответствует их опыту, потому что они все соглашаются со мной.

— Минуту, — говорит Марк. — Здесь что-то не так. В нашей фирме мы должны выпускать новый продукт приблизительно каждые полгода. Поэтому, если мы увеличим время подстраховки во всех элементах, мы увеличим время исполнения всех проектов. Это означает, что нам придется работать с большим количеством проектов одновременно.

Я не вижу, в чем он видит проблему.

— Правильно. Но в чем проблема? — спрашиваю я.

Он медленно продолжает:

— Больше проектов означает больше перепрыгивания от проекта к проекту. А в соответствии с тем, что мы сказали, это означает, что время исполнения проектов увеличится. Другими словами, вы говорите нам, что, если мы добавим больше подстраховки, это не поможет, потому что время исполнения станет дольше?

— Самореализующееся предсказание, — говорит Рут. — Вы говорите, что у вас уйдет больше времени, и уходит больше времени. Мы все это знаем. У меня другой вопрос. Почему мы допускаем перепрыгивание от задания к заданию?

— Разве это не очевидно? — отвечаю я. — Чтобы не возникли ситуации, когда у людей окажется недостаточно работы, так как в этом случае показатели эффективности пойдут вниз.

— Да кому есть дело до локальной эффективности! — я первый раз вижу, чтобы Фред был так взволнован. — Разве не является самым важным гарантировать, чтобы проекты были успешно сданы в срок?

К нему присоединяется Марк:

— В бутылочном горлышке вне зависимости от того, много там заданий одновременно, или нет, всегда хватает работы.

Его поддерживают другие. Я знаю, откуда это идет. Джонни Фишер преподает им курс по управление производством. Мне лучше не ступать на это минное поле без подготовки. Я поднимаю руку, чтобы остановить эту атаку.

— Подождите, дайте мне сказать.

Шум утихает, и я продолжаю:

— Вы поднимаете очень интересные вопросы. Но посмотрите на часы. С этим придется подождать до следующего занятия.

Это останавливает их.

— Давайте подведем итог тому, что мы выяснили сегодня.

Они начинают записывать.

— Мы обнаружили три механизма разбазаривания подстраховки. Один мы назвали студенческим синдромом: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. Второй — перепрыгивание от задания к заданию. Третий связан с зависимостью между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени. И отсюда вытекает ваше следующее задание. На этот раз задание простое, и я надеюсь, что не будет никаких недопониманий. Вы должны представить пример каждого из трех механизмов, с помощью которых добавляется подстраховка, и пример каждого из трех механизмов, в результате которых подстраховка разбазаривается. Эти примеры должны быть взяты из вашей действительности и должны — я повторяю, должны быть в цифровом выражении.

14

Я жду в приемной кабинета декана. Эта встреча — формальность. Вообще-то, я терпеть не могу формальности, но против этой я ничего не имею. Этой я ждал больше девяти лет.

Две недели назад последний комитет одобрил мою кандидатуру на получение тенуры. Наконец-то. Теперь должен подписать декан. Потом президент. Это не больше чем формальность. У нашего декана традиция встречаться с каждым утвержденным кандидатом лично. Проявить интерес, подбодрить… не знаю, что там еще. Как бы то ни было, вот он я, в моем лучшем галстуке.

Меня проводят в кабинет. Декан Кристофер Пейдж Второй жмет мне руку и подводит к креслу. Я первый раз у него в кабинете, но много о нем наслышан. Толстый ковер, картины в дорогих рамах. Не в моем вкусе, но смотрятся хорошо. Хорошая мебель. Не просто хорошая, удобная.

И тут я замечаю, что он не улыбается. Это на него не похоже.

— Боюсь, у меня для вас плохие новости, — говорит он. Все остальное я слышу как бы в тумане. — Бизнес-школа не будет давать тенуру в течение какого-то времени. Никому, без исключений… Да, я знаю, какой вы хороший преподаватель… Что мы можем поделать? Это глобальная стратегия… Джим Уилсон говорил со мной, но вы должны понять, это не в моих руках… Извините, нет. Продления не будет. Даже на год… Президент абсолютно категорична. Я боюсь, это окончательное решение… Все, что я могу сделать, это дать вам очень хорошее рекомендательное письмо. Вы этого заслуживаете…