Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов

В клинической практике история заболевания или клинический случай собирается через прямой опрос пациента или его родственников, которые хорошо знают больного. Задавая специальные вопросы, врач собирает информацию, которая может быть полезной для постановки диагноза и определения соответствующего курса лечения пациенту. Жалобы пациента определяются как симптомы, тогда как клинические проявления выясняют путем прямого исследования пациента, что выполняется непосредственно медицинским персоналом.

В организационной же практике история организации или история проекта воссоздается при помощи расследования, которое имеет своей целью сбор информации, полезной для формулирования диагноза и позволяющей найти решения для преодоления трудностей, связанных с организационным здоровьем и благополучием. Зачастую такую работу выполняют внешние консультанты, которые берутся за лечение, сводящееся к сбору стандартизованных данных и подтверждению существующих в организации практик ведения бизнеса. Увы, в результате такого поверхностного обследования зачастую упускаются важные симптомы. Но в любом случае, выписываются рецепты чрезвычайно дорогостоящих лекарств, эффективность которых вызывает сомнения.

Сумма всех данных и информации о пациенте включает результаты одного или нескольких обследований, которые записываются после окончания первоначального периода наблюдения в историю болезни. Как правило, окончательные результаты готовятся к моменту выписки пациента из больницы или после окончательного осмотра или лечения. Аналогичный подход применяется некоторыми – но далеко не всеми – организациями, в которых вся информация об организации основывается на постоянных наблюдениях и используется в рутинной управленческой практике, известной как «полученные уроки». Такая практика позволяет успешнее решать проблемы при столкновении с трудностями или рисками, представляющими угрозу для благосостояния и здоровья организации.

Данная книга рассматривает следующие темы: классификация, формы и типы организаций; процесс их старения; доступ к ресурсам и их использование; координация процессов и внутренняя сила организаций; соответствующие структуры и функциональная эффективность; организационный метаболизм; влияние внешней среды; классификация и описание типичных и атипичных заболеваний.

Глава 2

Чем питается организация

Все живые существа нуждаются в пище, поскольку без нее они не могут существовать. Пища равнозначна энергии и силе. При этом нам всем необходима определенная пропорция твердой и жидкой пищи, такой как сок, вода или суп. В контексте организации пища приобретает форму материальных и нематериальных ресурсов. Казалось бы, любой опытный управленец с легкостью определит, какие ресурсы являются наиболее ценными для его организации. Однако достаточно часто менеджеры оказывается не в состоянии распознать ресурсы, особенно те, которые являются ключевыми для оптимального функционирования их организаций. Как результат, они уделяют меньшее внимание получению и работе с важнейшими или критически необходимыми ресурсами, концентрируясь на получении неценных или менее значимых ресурсов. Современный быстроразвивающийся бизнес не может себе позволить испытывать трудности при выявлении приоритетных и ключевых ресурсов, особенно когда приходится действовать в быстроменяющейся среде. Увы, бизнес далеко не всегда работает в стабильной и предсказуемой среде.

Что такое ресурсы? В общем плане ресурсы определяются как сырье, человеческий капитал, финансовые ценности, технологии, высокие технологии, экспертное знание, информация, способности, процессы, знания и прочие материальные и нематериальные ценности. Рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов представляет собой сложный процесс, ведущий либо к успеху, если им правильно и корректно управлять, либо к неудаче, если им управлять некорректно. По нашим представлениям, хороший обед подразумевает два, три, а то и четыре блюда, ведь мы хотим получить суп, второе блюдо, салат и напиток. Аналогичным образом организациям требуется длинное и разнообразное меню, состоящее из обширного списка ресурсов, представленного в виде определенного набора, или ассортиментного пакета. К сожалению, управленцы часто впустую тратят тысячи долларов там, где речь идет о второстепенных ресурсах и активах, но экономят центы на получении и использовании жизненно важных ресурсов. Игнорируя прагматичный подход, основанный на систематическом знании, менеджеры зачастую заняты непродуктивным жонглированием ресурсами. К сожалению, за такое представление жонглеры не платят, а оплачивать расходы приходится организации. Причины этого, видимо, кроются в том, что индивидуальные показатели работы конкретного менеджера ставятся в приоритет над показателями организации в целом. Такой подход ведет к утрате конкурентного преимущества, добытого долгим и тяжким трудом.

Конкурентное преимущество представляет собой нечто произведенное или «сваренное» внутри любой организации. Каждая организация «варит» такое преимущество по «тайному» рецепту, используя имеющиеся ингредиенты, как это делают все хорошие повара. Рецепты могут быть похожими, как взятые из одной кулинарной книги, но мастерство управления и работы с доступными ингредиентами всегда индивидуально, что влияет на вкус созданного блюда. Умение организации эффективно использовать ресурсы непосредственно влияет на ее конкурентное преимущество. Таким образом, конкурентное преимущество отражает наличие у фирмы наилучших ресурсов и мастерство их высокоэффективного использования.

Какие же ингредиенты являются необходимыми для эффективного и полезного питания организации? Существует три вида ресурсов, необходимых для обеспечения продуктивности и развития организационного потенциала:

– физические ресурсы в виде технологий, производственных помещений и оборудования, географическое расположение, доступное фирме сырье;

– человеческие ресурсы в форме профессиональных знаний, опыта, подготовки, компетенции и производственных отношений;

– организационные ресурсы, включающие формальную систему подчинения, формальное и неформальное планирование, систему контроля, внешние и внутренние формальные и неформальные организационные связи.

Ресурсы имеют различную ценность, которая варьируется с учетом различных процессов и организационных задач. Другими словами, ресурсы могут рассматриваться как источник конкурентного преимущества только тогда, когда они позволяют использовать возможности или нейтрализовать угрозы внешней организационной среды. Чтобы считаться источником конкурентного преимущества, ресурсы должны обладать рядом свойств.

Ресурсы должны быть редкими. Если они легкодоступны конкурентам, их значение невелико. Конкуренты существуют и оперируют в том же ресурсном пространстве и охотятся за теми же ресурсами. Именно в этой точке ресурсного пространства интересы конкурентов пересекаются. Это примерно то же самое, что кормить собаку и кошку из одной миски.

Ресурсы, которые не могут быть легко скопированы, позволяют рассматривать фирму как стратегического новатора и благодаря управленческой изобретательности в использовании ресурсов и манипулировании ими дают ей преимущество «первого шага». Способность извлечь максимальный эффект из незамеченных или обойденных вниманием ресурсов часто является ключом к успеху, да еще с минимальными финансовыми затратами.

Если же ресурс может быть заменен чем-то более дешевым, более доступным и имеющим такие же характеристики, тогда в относительно короткий срок он может быть замещен или имитирован, что обязательно и произойдет. Например, если возникнут проблемы с поставками одного вида рыбы, то ему на смену придет другой вид рыбы, более дешевый и доступный. Например, атлантический лосось может уступить место на полках супермаркетов вследствие резкого подорожания более дешевому тихоокеанскому лососю.

Важность организационных ресурсов определяется их конкретной ролью в удовлетворении «фокального ресурса». Фокальный ресурс определяется как человеческий спрос на услуги или продукцию организации. Будет логичным заключить, что наиболее ценными ресурсами являются те, которые используются для удовлетворения фокального ресурса организации – обычно ее клиентов. В наши дни потребитель становится все более изощренным и требует высококачественных товаров, возможно, произведенных с привлечением уникальных ресурсов, включая композитные материалы, высококачественные детали, сложные информационные технологии, экспертный опыт и тому подобное. Глобальные изменения за последние два-три десятилетия указывают на то, что подобный спрос растет по экспоненте, вызывая необходимость группирования ресурсов, происходящих из разных частей планеты, как необходимое условие увеличения конкурентоспособности организации. Simon, Hitt and Ireland (2007) заметили, что «ресурсы, находящиеся в ресурсном портфолио фирмы, должны быть интегрированы (т. е. связаны) между собой. Целью этого является создание способности, при наличии которой каждая уникальная комбинация ресурсов позволяет фирме эффективно осуществлять специфичные действия (т. е. маркетинг, R amp;D и т. п.), что, прежде всего, должно вести к созданию ценности для потребителей. В основном, потребители ожидают получение некой ценности от товаров или услуг фирмы в форме решения их проблемы или удовлетворения их потребности».