Бизнес и/или свобода - Ольга Лукина

Я отчетливо видела предельно знакомые мне элементы внутренней несвободы, стоящие в основе механизма почти любого межличностного конфликта. Фактически в бизнесе мой клиент использовал ту же модель поведения, что еще так недавно использовал дома с женой. Только теперь на фоне «оздоровленных» и «повзрослевших» отношений с женой отношения с соакционерами и подчиненными воспринимались им мучительно и неприятно.

Лидера организации нельзя уволить

На первый взгляд передо мной стояла понятная задача – наложить клинический подход и опыт на жизнь организации, на отношения между людьми внутри ее. Однако дело касалось серьезного бизнеса. Мой клиент Сергей нес ответственность не только за себя, но и за многих людей, которые работали в его компании.

Мне предстояло помочь разобраться в поведении и собственных мотивах человеку, от которого зависело принятие ответственных, иногда рискованных решений. Этот человек был наделен властью, он стоял в центре системы гораздо более сложной и разветвленной, нежели семья – системы, живущей и развивающейся по своим законам.

Передо мной вставали новые вопросы: Почему лидер может быть неэффективным? Из чего складывается его эффективность? Как связаны личная эффективность лидера и эффективность работы организации? Насколько лидер может оставаться самим собой и быть внутренне свободным, неся ответственность за бизнес, за людей? Не повредит ли это делу?

Энтузиазм и азарт, которые я испытывала, приступая к решению задачи нового уровня, имели большое значение. Но, безусловно, одного настроя и интуиции было мало. Для того чтобы выработать собственную стратегию работы, мне требовались новые знания о развитии организаций и построении отношений между людьми внутри организаций.

В моей жизни начался очередной этап познания и обучения. Я очень признательна европейским коллегам, которые щедро делились опытом на своих семинарах. От этих блестящих специалистов я получила совершенно новые знания, в частности, по транзактному анализу в организационном развитии. Я обнаружила довольно много схожего в моем клиническом подходе и подходе моих коллег в работе с организациями.

Как и у человека, у организации есть свой характер – корпоративная культура. Есть конструктивные привычки – модели поведения людей, направленные на эффективное решение задач, а есть и разрушительные.

У каждой организации есть один или несколько «родителей» – это владельцы или учредители компании. И как ребенок несет в себе послания, полученные от родителей, так и компания несет в себе ценности, цели, этику, возможности и внутренние конфликты своих «родителей».

Любая компания – это прежде всего люди. Следовательно, работая с эффективностью компании, консультанты работают с эффективностью отдельных людей и их коммуникаций.

Основное отличие консультирования от терапии состоит в том, что работа консультанта ведется на рациональном уровне, фокус направлен на поиск решения проблемы «здесь и сейчас».

Консультант дает информацию, предлагает варианты решений, иногда может объяснить, почему люди поступают неконструктивно, почему они создают дискомфорт себе или другим. Но в его задачи не входят устранение причин проблем, разрешение внутриличностных конфликтов. Последнее является компетенцией и уровнем работы терапевта.

Каким бы ценным ни был сотрудник, если в силу своих внутриличностных проблем он перестает «тянуть» свою задачу в организации, его увольняют или переводят на другую должность. В нашей действительности вряд ли кому-то придет в голову серьезно и глубоко искать причину того, почему он «не тянет». И уж точно никто не будет нанимать сотруднику терапевта за счет организации. Единственный человек, которого нельзя заменить в организации, – это ее лидер.

Тема эффективности лидера организации оказывается на стыке психотерапии, организационного развития и менеджмента. Здесь же вплотную затрагиваются вопросы духовного развития личности.

Мои интуитивные соображения по поводу возможности (и даже необходимости) переноса клинической парадигмы на процесс работы с лидером находили все новые и новые подтверждения.

Я не собиралась становиться консультантом по развитию организаций и тем более по эффективному менеджменту. Но я получила возможность увидеть лидерство под разными углами зрения.

Приобретенные знания я интегрировала с моими знаниями и опытом психотерапевта. Одно другому не только не противоречило, а, напротив, дало возможность системно подойти к вопросам лидерства и самореализации.

Я шла за своим интересом. Для развития важно было получать обратную связь, обмениваться опытом и идеями с коллегами. Для этого нужна живая среда. В качестве такой среды я организовала образовательный проект по организационному развитию и лидерству для опытных психотерапевтов. Партнером выступил швейцарский Институт прикладных социальных наук под руководством доктора Виллема Ламмерса, который уже 20 лет успешно занимался интересующей меня темой.

В течение полутора лет мы проводили регулярные мастер-классы со специалистами по организационному развитию и лидерству из Голландии, Швейцарии, Германии. Со временем этот проект перерос в Институт интегративной психотерапии и коучинга.

Я благодарна семье, коллегам-единомышленникам за их помощь и поддержку в раскрытии моего собственного лидерства. Без этого моя успешная работа с лидерами вряд ли была бы возможной. Ведь как же ты можешь раскрыть в своем клиенте то, что ты не можешь раскрыть в себе?

Рациональность – верхушка айсберга

В моей практике появлялось все больше людей из бизнеса. Работая в самых разных областях и идя самыми разными жизненными путями, они справлялись с повседневными вызовами и кризисами.

Но при этом им зачастую не удавалось справиться с собственными внутренними ограничениями – они чувствовали, что «застревают» в своем развитии, и переживали это «застревание» как собственную неэффективность. Можно сказать, что их не устраивали они сами.

С терапевтической точки зрения такая «неэффективность» была только частью проблемы – видимой частью.

Мои клиенты анализировали происходящие события, искали выход и очень часто отмечали, что их не устраивают отношения с людьми. Это то, что они могли заметить на рациональном уровне. Именно проблемы в отношениях являлись, по мнению моих клиентов, тормозом.

При этом мои клиенты не понимали, что отношения с ближайшим окружением являлись «экраном», на который лидер проецировал свои внутренние неразрешенные конфликты. Внешнее несовершенство отношений было равно внутреннему несовершенству лидера.

Бизнес-организация есть живая система. И для того чтобы эта система работала слаженно, была устойчивой и развивалась, необходимы многие условия, одно из которых является жизненно важным: лидер и его команда должны работать в резонансе.

Последователи могут не разделять ценности босса, не понимать его цели и по каким-то причинам не двигаться к этим целям. В таком случае последователи становятся тормозом для бизнеса и источником хронического неудовлетворения и раздражения для босса.

Работая с лидерами, я заметила, что они, как правило, считают себя людьми очень рациональными и логичными. Они верят в это. И серьезно недооценивают влияние, оказываемое на их жизнь и лидерство их же собственными эмоциями, потребностями, желаниями и чувствами.

Лидеры привыкли контролировать события, людей, процессы. Они считают, что контролируют себя. Но так ли это? Все мы сотканы из рационального и иррационального.

Рациональная часть личности – это то, что мы осознаем. Иррациональная часть – то, что не осознаем. В последнюю могут быть включены потребности, чувства, желания, верования, детские решения, ценности и жизненные правила, которые мы впитали в детстве от родителей и близкого окружения.

Если мы осознаем свои эмоции, потребности, желания и чувства, то они являются для нас источником страсти в достижении цели, личностной силы, харизмы. Но если мы их не осознаем, то они живут автономно и могут войти в противоречие с нашими сознательными решениями и целями. В этом случае они становятся внутренними ограничениям и основой для неуверенности, напряжения, беспокойства.

Если мы чего-то не видим или не понимаем, это не значит, что этого нет.

Организация является продолжением своего лидера (или группы лидеров) – продолжением не только рациональной части руководителей, но и иррациональной также.

Эмоции лидера (далеко не всегда осознаваемые) влияют на людей и организацию в целом. В организации изначально заложены не только возможности, идеи и цели ее «родителей», но также их внутренние конфликты.