Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

К сожалению, они уделили всего несколько минут гораздо более важному, но сложному вопросу о различных стратегиях привлечения клиентов на сайт. Гораздо проще судить о расположении и содержании вкладок в верхней строке страницы, чем о входящем маркетинге, но создание хорошего веб-сайта не будет иметь значения, если он не будет привлекать посетителей. Меня наняли для решения других проблем, и я решил промолчать, хотя и считал, что стратегия отдела маркетинга по привлечению клиентов на веб-сайт была неправильной. Так и вышло, мой клиент в итоге пересмотрел маркетинговую стратегию спустя шесть месяцев, когда оказалось, что количество посетителей его веб-сайта на 60 % ниже прогнозов.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите свои ответы в профессиональный дневник.

• Где в своей профессиональной деятельности вы сталкивались с предубеждением бездействия и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы попадались на эффект велосипедного сарая и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Одно из самых сложных и противоречащих здравому смыслу когнитивных искажений – предубеждение результата – относится к опасной ошибке суждения, заключающейся в том, что при оценке решений внимание уделяется их результатам, а не процессу принятия решения[74]. В моем опыте консультирования, коучинга и выступлений бизнес-лидеры часто не принимают концепцию, что они должны иногда спорить с успехом, а иногда вознаграждать неудачу. В конце концов, компании почти всегда вознаграждают лиц, принимающих решения, за результаты их решений, например генерального директора за его инвестиции в прибыльную новую категорию продуктов или управляющего инвестиционным портфелем за рост его портфеля.

Успешным людям не нравится осознание того, что удача иногда играет гораздо бо́льшую роль в успехе лиц, принимающих решения, чем мастерство. Лучшее, что могут сделать лица, принимающие решения, – это максимизировать вероятность успеха, а затем смотреть, как лягут карты. Самый мудрый образ действий – тот, который с наибольшей вероятностью создаст наилучшие стимулы для будущего успеха, то есть вознаграждать лиц, принимающих решения, за то, насколько хорошо они максимизировали возможность успеха, независимо от результатов.

Чтобы продемонстрировать опасность вознаграждения за результаты, а не за процесс, давайте возьмем в качестве примера управляющего портфелем инвестиций. Представьте, что вы знаете кого-то, кто успешно торгует на фондовом рынке более десяти лет, и он предлагает вам возможность инвестировать в свой частный эксклюзивный взаимный фонд. Вы пойдете на это? Большинство людей сказали бы «да» и с радостью вложили бы свои с трудом заработанные деньги.

Давайте копнем поглубже. Скажем, есть 100 000 портфельных менеджеров, которые действуют просто на основе случайного слепого везения. В течение года 50 000 не будут поспевать за широким рынком акций, а еще 50 000 будут опережать рынок. В следующем году из 50 000, которые опередили рынок, 25 000 отстанут, а 25 000 превзойдут рынок. Если эта тенденция сохранится в течение десяти лет, вы обнаружите, что к концу десятилетия лишь 50 управляющих портфелями превзойдут рынок только благодаря слепому везению.

Что тогда произойдет? Они попадут в заголовки Forbes, Fortune, CNBC и других источников как фондовые гуру десятилетия. Они напишут книги-бестселлеры о своих стратегиях выбора акций: «Как я послушался интуицию и вытянул счастливый билет». Деньги начнут течь во взаимные фонды, которыми они управляют.

Однако в следующем году 25 из них будут отставать от рынка, а другие 25 – опережать его. Ситуация аналогична ситуации, когда 100 000 человек подбрасывают монетку по десять раз каждый. В среднем у 50 из них выпадет орел, как у управляющих портфелями, у которых 10 хороших лет подряд, но нет никакой гарантии, что им повезет в следующем году. И действительно, исследования убедительно показывают, что подавляющее большинство взаимных фондов не являются выгодными инвестициями, а кажущийся успех возникает вследствие случайных статистических колебаний, то есть удачи[75]. Тем не менее предвзятость результата приводит к всевозможным надуманным историям о портфельных менеджерах, которые просто гении в выборе акций.

Удача также играет роль, хотя и меньшую, в принятии деловых решений. Вам это известно. Вы наверняка работали над проектами, в которых все делали правильно, принимали наилучшие возможные решения и реализовывали их так хорошо, как только могли, но в итоге обстоятельства, не зависящие от вас, сводили на нет всю тяжелую работу. И напротив, как часто вы делали выбор, который, оглядываясь назад, сочли бы неверным? Или, может быть, вы допустили какие-то ошибки на стадии реализации, но при этом удача пришла вам на помощь и спасла положение? Бывает со всеми нами, верно? Мы неидеальны, все мы люди.

Удача играет наименьшую роль в организационных настройках на нижних уровнях. На передовой, где решения обкатываются на деле, последствия таких решений обычно проявляются очень быстро. Доволен ли ваш клиент предоставленным вами сервисом или нет? Совершили вы продажу или нет? Привела ли интернет-реклама достаточный трафик на сайт или нет? Веб-сайт конвертирует потенциальных клиентов в подписку на рассылку или нет? На передовой легко можно повторить шаги или настроить процесс и учиться работать лучше в будущем. В результате рядовые сотрудники и их непосредственные руководители получают ценный опыт, который помогает им в принятии решений в будущем.

Чем выше вы поднимаетесь по пищевой цепочке, тем больше времени требуется для принятия стратегических решений. Каковы будут последствия этого стратегического партнерства? Поведет ли новый генеральный директор компанию в правильном направлении? Лучше отдать все на аутсорсинг в Китай или на Филиппины? Только время покажет, и часто требуются годы, а не месяцы, чтобы результаты стали очевидны. Более того, принятие стратегических решений больше зависит от удачи, чем работа на передовой, потому что на стратегические решения влияет гораздо больше факторов. Наконец, из-за долгосрочности циклов лицо, принимающее решения, может перейти к другой роли до того, как последствия его решения окажут полноценное влияние на компанию.

Таким образом, очень важно оценивать качество решений на управленческом и особенно исполнительном уровне по процессу, который использовался при их принятии. Предприняли ли лица, принимающие решения, необходимые меры, чтобы избежать опасных ошибок в суждениях и максимизировать вероятность успеха? Если это так, их работа заслуживает вознаграждения и поощрения, независимо от результата. Его, конечно, не следует игнорировать, потому что он предоставляет ценные доказательства качества процесса. Тем не менее, если мы хотим создать по-настоящему успешную организацию, роль удачи в результате следует рассматривать как важный фактор в структуре стимулирования.

Я рассказываю об этом ближе к концу своих полудневных или однодневных семинаров, предварительно заложив основу менее спорными и более понятными концепциями. Часто в этот момент руководители высшего звена в аудитории скрещивают руки и занимают оборонительную позицию.

Я понимаю их чувства, так как чувствовал то же самое, когда узнал о предвзятости результата. Я считаю себя очень успешным человеком, поэтому мне было тяжело осознавать, что удача сыграла значительную роль в моем успехе. Что помогло этим бизнес-лидерам ослабить свою защиту и принять концепцию, так это напоминание им о многих неудачах высококомпетентных и умных руководителей. Почти каждый генеральный директор и его топ-команда – это люди, которые много лет усердствовали, чтобы пробиться к вершине благодаря их первоклассной работе, когда они поднимались по корпоративной лестнице. К сожалению, многие генеральные директоры, которые когда-то гремели на весь мир, позже подверглись критике за ряд ошибок, которые либо подорвали, либо разрушили их компании, как то: Бернард Эбберс из WorldCom, Чак Конвей из Kmart, Джон Ригас из Adelphia Communications, Юрген Шремп из DaimlerChrysler, Кей Уитмор из Eastman Kodak и многие другие.