Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф - Ципурский Глеб

На пике карьеры эти бизнес-гиганты стояли на первых позициях в своих отраслях и все равно упали. Их примеры служат бесценным уроком скромности и ловкости при предотвращении катастроф для всех нас. Мы не можем почивать на лаврах. Нам нужно делать все возможное, чтобы улучшить качество своих решений, а не полагать, что прошлый успех гарантирует нам успех в будущем.

Связанное с этим когнитивное искажение, которое сбивает с толку нашу интуицию, когда мы оцениваем успех и неудачу, известно как ошибка выжившего. Она случается, когда мы принимаем в расчет только информацию, которая дошла до нас, и не учитываем информацию, нам недоступную[76]. Вы знаете все эти книги, написанные успешными бизнес-лидерами и компаниями или о них? Сообщение, которое они передают: следуйте по стопам ультрауспешных людей и компаний, и все будет в шоколаде!

К сожалению, есть здесь скрытые опасности. Во-первых, вы не знаете, кто из этих лидеров и компаний действительно успешен. Генеральные директоры и компании, которых я перечислил как неудачников, когда-то прославлялись как бизнес-гении. Даже те, кто преуспел в своей деловой карьере, могли сделать выбор, который обрекал будущее их компаний. Например, с 1981 по 2001 год, когда бывший генеральный директор GE Джек Уэлч возглавлял компанию, цена ее акций выросла на 4000 % под его руководством[77]. Тем не менее избранный им преемник Джеффри Иммельт принял ряд проблемных решений, которые привели к падению курса акций более чем на 30 %, и был вынужден уйти в отставку летом 2018 года. Уэлч возложил бо́льшую часть вины за плохую работу компании на Иммельта. Учитывая, что Уэлч лично выбрал Иммельта, часть вины за неудачи лежит на нем, что негативно окрашивает его руководство в качестве генерального директора.

Во-вторых, вы не знаете, какие именно решения этих лидеров и компаний привели к их успеху. В конце концов, и удача, и контекст – оказаться в нужном месте с нужными людьми в нужное время – играют большую роль. Чтобы с уверенностью знать, какие решения привели к успеху, необходимо иметь данные о том, что произошло бы, если бы они приняли другие решения.

Хотя это невозможно, мы можем посмотреть на неуспешные компании и лидеров, находящихся в относительно похожем положении, и сравнить их решения с решениями тех, кто преуспел. Например, мне бы хотелось увидеть книгу, в которой успех Best Buy сравнивается с провалом Circuit City или успех Facebook – с провалом MySpace.

Однако очень редко можно увидеть книгу, написанную о неудачах, потому что читатели не заинтересованы в том, чтобы знать о них. Типичный случай ошибки выжившего: большинство читателей не осознают ценности понимания того, почему что-то пошло не так, поскольку сосредоточены только на подражании успеху. Напротив, самые мудрые бизнес-лидеры знают, что они и их компании могут потерпеть неудачу, и их самая важная задача – этой неудачи избежать. Например, на встрече с сотрудниками в ноябре 2018 года генеральный директор Amazon Джефф Безос заявил: «Amazon еще не слишком велика, чтобы потерпеть неудачу. Предсказываю, что однажды Amazon потерпит неудачу. Amazon обанкротится. Если вы посмотрите на крупные компании, их продолжительность жизни, как правило, составляет тридцать с лишним лет, а не сто с лишним… Мы должны попытаться как можно дольше отсрочить этот день»[78]. Вот лидер, который осознает важность изучения неудач и, в свою очередь, пытается их предотвратить (или, по крайней мере, отсрочить).

Хотя однозначные сравнения неудач и успехов ценны, есть лучший способ получить критически важную информацию о том, что приносит истинный успех: оценить ряд компаний и лидеров в той же отрасли и/или со схожими характеристиками, чтобы выяснить их успешные и провальные практики. Так делают экономисты-бихевиористы, когда используют большие наборы данных для оценки мудрых и провальных стратегий принятия решений отдельными лицами и компаниями. Их исследования легли в основу как этой книги, так и всех наших консультационных, коучинговых, спикерских и других услуг и продуктов в «Экспертах по предотвращению катастроф».

Приведу в пример клиента, которого я консультировал и которому помог устранить проблему ошибки выжившего, объяснив ему важность информации, которую обычно упускают, если не ищут ее преднамеренно. Ритейлер, работающий напрямую с потребителями, хотел узнать больше о заказчиках, которые перестали покупать его продукты, но опросы об удовлетворенности не дали полезной информации. В конце концов, опрос удовлетворенности клиентов касался только существующих (оставшихся) клиентов, а не тех, кто ушел. Чтобы решить проблему, мы создали «Опрос неудовлетворенности клиентов» и разослали бывшим клиентам. Мы также включили поощрение в виде шанса выиграть новый ноутбук, а также купон от компании каждому прошедшему опрос клиенту. Ритейлер получил очень ценную информацию о том, почему клиенты ушли. Были причины, находящиеся под контролем компании, такие как проблемы с удобством использования веб-сайта и негативный опыт обслуживания, в дополнение к факторам, не зависящим от компании, например, когда у клиента изменилась экономическая ситуация. Такая информация не смогла бы попасть в компанию по обычным каналам. Купон в качестве бонуса побудил часть тех, кто заполнил анкету, повторно вступить в контакт с компанией.

Упражнение

Поразмышляйте над следующими вопросами в течение нескольких минут и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• Где вы в своей профессиональной деятельности склонялись к предвзятости результата и как это вам навредило? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• Где вы в своей профессиональной деятельности совершали ошибку выжившего и как это навредило вам? Замечали ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Один из наиболее эффективных методов устранения когнитивных искажений, связанных с вниманием, включает рассмотрение альтернативных объяснений и вариантов. Сосредоточившись на этом, вы можете переключить внимание на аспекты рассматриваемой проблемы, которые не видны сразу или интуитивно не кажутся важными.

Опрос неудовлетворенности клиентов – один из конкретных способов рассмотрения альтернативной информации, которую нельзя заметить сразу. Проведя такой опрос, мой клиент получил представление о проблемах бывших покупателей, из-за которых они перестали приобретать продукты компании. Без таких знаний клиент не смог бы узнать и устранить факторы, находящиеся под его контролем. Однако после того, как клиент получил эти знания, он начал работать над улучшением обслуживания, повысив как заработную плату, так и контроль качества среди сотрудников кол-центра, а также улучшив дизайн веб-сайта.

На индивидуальном уровне вспомните свои основные решения за последние несколько лет и рассмотрите альтернативу, оценив, что произошло бы, если бы удача не повернулась к вам, или наоборот. Как изменились бы ваши бизнес и карьера? Затем подумайте, что вы можете сделать, чтобы не полагаться на счастливую случайность так сильно при принятии решений в будущем, сводя к минимуму недостатки, если удача не улыбнется вам, и максимизируя прибыль, если это произойдет. Если вы занимаете руководящую должность в организации, какие системы вы можете создать для принятия надежных решений?

Вероятностное мышление – еще один отличный способ исправить ошибки и вознаградить мудрое принятие решений. Например, после моего выступления на технологической конференции главный операционный директор компании, занимающейся базами данных, признал, что система поощрения продаж ее фирмы слишком сильно зависит от удачи, поскольку она вознаграждает тех, кто превышает месячную норму. В их системе продавец мог выполнить месячную норму, если ему подфартило в одной крупной продаже крупному клиенту, и расслабиться до конца месяца, когда все нормы обнуляются.