Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Соломон

Еще 500 лет назад Макиавелли очень точно раскрыл суть этой динамики в книге «Государь», отрывок из которой мы приводим ниже:

«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей…»

Американский писатель Эптон Синклер описал это явление более сжато: «Трудно заставить человека понять что-то, если его зарплата зависит от непонимания этого».

Мы участвовали во многих стратегических совещаниях с командами, находящимися во власти замкнутого круга, и из этой ситуации очень сложно найти выход. Ясно, что в стратегическом совещании доминируют возражения «да, но…», если участники:

• Часто употребляют фразу «если бы». «Если только клиент Х начнет покупать в тех же объемах, что и раньше» или «Если бы мы получали на 10 % процентов больше дохода от реализации продукции».

• Избирательно подходят к отбору данных, лихорадочно хватаясь за отдельные куски информации, поддерживающие слабые теории, и отделываются поверхностным объяснением неудобных фактов, не укладывающихся в их теорию.

• Становятся все более замкнутыми и оторванными от коллектива, игнорируют дружескую критику и не допускают, чтобы приглашенные специалисты озвучили свое мнение.

• Говорят о прошлом чаще, чем о будущем, и отчаянно стремятся вернуться в прошлое, в те далекие времена, когда бизнес компании процветал.

• Тратят больше времени но то, чтобы найти виноватых, и на внутренние коммуникации, чем на решение проблем.

Если вы окажетесь в подобной ситуации, будучи человеком со стороны, вам может показаться, что вы потерпели кораблекрушение и вас выбросило на остров Магического мышления. Пока вы находитесь на острове, все выглядит очень логичным и разумным. Но как только вы делаете шаг в сторону и смотрите на ситуацию пусть даже с небольшого расстояния, все выглядит нелепым.

Несмотря но то что в каждой организации имеется свой набор возражений, это всего лишь вариации на одну тему. Неудачи при решении адаптивных проблем заложены в человеческой природе. Все начинается с нашей ДНК и рептильного мозга, где при борьбе за ресурсы запрограммирована поведенческая реакция «беги или сражайся». Они поддерживаются нашими когнитивными расстройствами, которые заставляют нас ценить настоящее, а не будущее, и страшиться потерь больше, чем радоваться выгодам. А еще они подпитываются глубокими эмоциональными связями с нашим успехом в прошлом. Но ни один из этих факторов в ближайшем будущем не исчезнет.

Мир VUCA требует более эффективных стратегических сессий

В мире VUCA изменения в сфере технологий, социальные сдвиги, глобализация и другие факторы стреляют замедленными пулями, наподобие картечи, по всей экономике. В настоящее время под нашим пристальным вниманием находятся фармацевтические компании с их хитовыми лекарственными препаратами; издательские дома, привязанные к сокращающимся каналам розничной торговли и устаревшим моделям ценообразования; множество технологических компаний, завязанных на компьютерные платформы, а также гипермаркеты розничной торговли. Эти рынки, впрочем, как и многие другие, через пять – десять лет будут выглядеть абсолютно иначе. Исторический опыт подсказывает, что их поведут за собой не сегодняшние лидеры.

Сложные задачи мира VUCA встают не только перед крупными, давно присутствующими на рынке компаниями, но и перед динамичными молодыми после того, как заканчивается период первоначального активного развития. С ними сталкиваются и учреждения культуры и образования. Например, публичные библиотеки и музеи, которые стремятся сохранить свою значимость и актуальность во времена информационного перенасыщения и огромного выбора средств распространения информации. Эти проблемы стоят также перед колледжами и университетами, когда родители и студенты ищут альтернативы дорогостоящему высшему образованию.

Неспособность справиться с адаптивными проблемами дорого обходится обществу. Работники и их семьи теряют средства к существованию. На глазах у населения закрываются жизненно важные учреждения. Тем временем наше общество и политики безуспешно пытаются справиться с долгосрочными проблемами, такими как глобальное изменение климата, несовершенные системы здравоохранения и образования, растущий государственный долг и др.

В то время как нам просто необходимы качественные стратегические совещания, их очень трудно организовать и провести. Автор многочисленных бестселлеров Джон Сили Браун в течение 40 лет участвовал во множестве стратегических совещаний в качестве топ-менеджера, члена совета директоров и приглашенного эксперта. Вспоминая приобретенный опыт, Браун говорит следующее: «Я думаю, что организации не смогут преуспеть сегодня без качественных стратегических совещаний, но тем не менее я очень редко вижу, чтобы такие совещания проводились».

Хотя стратегические совещания как таковые не могут решить все проблемы, без них сложно достичь успеха. Они помогают преодолеть стоящие на нашем пути препятствия и могущественные возражения «да, но…» и потому представляют собой ценный ресурс для решения адаптивных проблем.

Именно поэтому мы и написали эту книгу.

Найдите свой «момент истины»

Всего лишь несколько лет назад термин «импакт-инвестирование» (социально направленное инвестирование) был понятен узкому кругу людей и употреблялся редко. В наше время за этими словами стоит многомиллиардная мировая индустрия. Такая известность обусловлена, в частности, и проведением хорошо организованной стратегической сессии.

Возможно, вам знакомо понятие «социально ответственное инвестирование». Оно обозначает практику перенаправления инвестиций от компаний и отраслей промышленности, которые рассматриваются как наносящие вред, например в плане воздействия на окружающую среду или несоблюдения норм охраны труда, в пользу компаний, занимающихся решением экологических или социальных проблем.

Импакт-инвестирование идет дальше. Инвесторы вкладывают средства непосредственно в проекты, которые приносят прибыль, решая определенные социальные проблемы, например, в развитие рынка доступного жилья, которое способствует развитию пришедшего в упадок района. При этом компания либо получает прибыль, либо по крайней мере не терпит убытки.

В 2007 г. руководители Фонда Рокфеллера посчитали, что данная модель инвестирования, приносящая пользу обществу, представляет собой перспективное направление, которое следует развивать ускоренными темпами. Так что они организовали встречу нескольких десятков руководителей разрозненных инвестиционных проектов по всему миру. Во время этой первой встречи группа остановилась на понятии импакт-инвестирование в качестве описания сферы деятельности и приняла решение содействовать ее дальнейшему развитию.

Воодушевившись успехом первой встречи, Фонд Рокфеллера решил организовать второе, более масштабное мероприятие. В июне 2008 г. на севере Италии прошло двухдневное стратегическое совещание по вопросам развития импакт-инвестирования, на которое был приглашен 41 человек. Фонд Рокфеллера привлек Monitor Institute – команду консультантов, разрабатывающих стратегические совещания для социального сектора. Их подход к разработке совещания в значительной мере походил на подход, представленный в этой книге. «Наша идея заключалась в том, чтобы собрать вместе людей, которые занимались одним и тем же, но обычно не общались друг с другом, – говорит Энтони Багг-Левин, в то время руководитель проекта в Фонде Рокфеллера. – Мы полагали, что активное и целенаправленное взаимодействие лидеров в этой области в течение нескольких дней приведет к ускорению развития импакт-инвестирования».

Так как участники уже были хорошо осведомлены обо всех существующих в отрасли проблемах, цель совещания заключалась в поиске альтернатив. Что можно предпринять для увеличения объемов инвестирования? Каким образом можно повысить информированность о данном виде инвестирования? Несмотря на то что команда проекта предложила несколько вариантов возможных инициатив, они не были до конца уверены, какие именно идеи покажутся участникам привлекательными и заслуживающими внимания.

Фонд Рокфеллера и Monitor Institute приложили много усилий, чтобы привлечь разные мнения. Они провели более 50 подробных интервью с людьми, работающими в данной области, чтобы охватить все возможные точки зрения. В каждом интервью они узнавали имена лидеров в разных сферах деятельности и таким образом расширяли круг респондентов. Они тщательно проработали все направления и в итоге получили полный список всех возможных участников. А затем собрали команду мечты, состоящую из импакт-инвесторов из крупных мировых банков и небольших местных некоммерческих организаций, а также некоммерческих организаций из стран Азии, Африки, Северной и Южной Америки. Участники обсуждали множество вопросов – от сельского хозяйства до обеспечения жильем, от альтернативных источников энергии до экономического развития. Никогда раньше не проводилось совещание с подобным составом участников.