Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - Лиза Соломон

• Перекладывание ответственности. Однажды при проведении стратегического совещания в компании, предоставляющей финансовые услуги, руководитель филиала услышал много критики в свой адрес из-за резкого падения доходов в его подразделении – несмотря на то что продажи в этой сфере снизились в целом по отрасли. Руководство компании отказалось рассматривать влияние внешних факторов на проблему, для решения которой требовалась коллективная работа всей компании. Вместо этого они постоянно называли падение доходов «проблемой Хэнка». Они полагали, что, вызывая у него чувство стыда, они возложат на него ответственность за случившееся.

• Уклонение. Это, возможно, самая распространенная ловушка. Некоторые или многие из участников считают, что, честно и открыто выражая свое мнение, они больше потеряют, чем приобретут. Так что они уклоняются от участия в обсуждении, тем самым оказывая негативное влияние на качество взаимодействия.

«Да, но…» № 2

Краткосрочная перспектива

Помните MySpace? В 2006 г. она была самой популярной социальной сетью, опережая по количеству посетителей Google. До 2009 г. она шла наравне с Facebook, но потом, в процессе реализации противоположных стратегий развития, пути MySpace и Facebook разошлись навсегда.

Facebook сделала ставку на то, чтобы удивлять и радовать своих приверженцев. Ее команда много времени посвятила изучению возможностей и принципов работы социальных сетей, а затем использовала полученные данные для разработки и внедрения усовершенствований, предвосхищающих запросы пользователей.

MySpace сфокусировалась на достижении таких краткосрочных целей, как увеличение просмотров страниц сайта и выполнение плана по доходам, чтобы упрочить позицию компании на рынке. В то время как Facebook продолжала внедрять ориентированные на пользователя функции, что привлекало миллионы пользователей, страницы MySpace были настолько перегружены рекламой, что многочисленные приверженцы этой сети стали массово искать другие варианты.

В 2011 г. News Corporation продала MySpace всего за $35 млн, т. е. значительно дешевле стоимости приобретения, которая в 2005 г. составляла $580 млн. В следующем году Facebook превратилась из частной компании в публичную, количество пользователей по всему миру превысило миллиард, а доходы достигли примерно $4 млрд в год.

MySpace стала не первой и не последней компанией, на собственном опыте осознавшей, что ориентация на достижение краткосрочных целей приводит к потерям в долгосрочной перспективе. В современной быстро меняющейся среде компаниям следует находить баланс между достижением целей ближайшего будущего и перспективным развитием, если они стремятся к долгому процветанию. Тем не менее всего лишь малая часть инновационных компаний владеет таким умением.

В своей книге «Спасти капитализм от постановки краткосрочных целей» (Saving Capitalism from Near-Termism) опытный финансовый аналитик Альфред Раппопорт раскрывает эту проблему во всех неутешительных подробностях. Ранее фондовый рынок был местом, где простые люди могли сделать себе состояние. С середины 1980-х гг. большинство из обращающихся на рынке пакетов акций приобретались индивидуальными инвесторами, которые покупали их и придерживали, пока акции не вырастут в цене. В настоящее время фондовая биржа – это место, где трейдеры (и компьютеры) стремятся к быстрому заработку. Большинство акций приобретается корпоративными инвесторами – пенсионными фондами или менеджерами паевых инвестиционных фондов, – которые придерживают их в среднем в течение года, прежде чем снова выставить на торги. Между тем, как замечает Раппопорт, генеральные директора и другие руководители высшего звена сменяются на своих постах с необычайной скоростью. Это происходит так быстро, что они воспринимаются всего лишь как высокооплачиваемые контрактники, а не управляющие в своих организациях.

Подобная ориентация на краткосрочность прослеживается во всей организации. Несмотря на произносимые руководителями высокопарные речи о видении будущего, нормативы, которые они устанавливают и выполнения которых требуют, свидетельствуют об истинной задаче: достижении краткосрочных целей. В результате рабочий процесс в наши дни похож на бесконечную гонку по трассе «Формулы-1». В этой гонке ценятся технологии, позволяющие пребывать в состоянии готовности 24 часа в сутки семь дней в неделю. Но, гоняя по одной и той же трассе – по кругу, все быстрее и быстрее, – далеко не уедешь.

«Мы неверно истолковали идею соревнования на скорость в бизнесе, – говорит Питер Джонсон, в течение многих лет занимающий должность начальника отдела перспективного планирования фармацевтической компании Eli Lilly and Company. – В действительности, когда события происходят слишком быстро, становится еще важнее вовремя остановиться и уделить время тщательному анализу ситуации». Когда мы резко поворачиваем на скорости 150 км/ч, то недолго и разбиться. Скоростное шоссе бизнеса усеяно обломками фирм (и людей), которые сами привели себя к катастрофе в погоне за высокими ежеквартальными результатами.

К сожалению, достижение краткосрочных целей запрограммировано в нашем мозгу. Одним из наиболее подробно описанных когнитивных расстройств является нарушение регуляции произвольной деятельности. Оно заключается в том, что люди придают большее значение выгодам или затратам, с которыми они столкнулись сейчас, а не тем, которые они получат в будущем. Нарушение регуляции произвольной деятельности часто служит причиной того, что мы не занимаемся спортом, поддаемся соблазну лишний раз поесть, «забываем» использовать зубную нить, не откладываем деньги на пенсию или страдаем от пагубных привычек.

При проведении знаменитого эксперимента с зефиром ученые из Стэнфордского университета обнаружили, что способность детей отложить вознаграждение, выбирая возможность получить две сладости через 20 минут, а не одну, но прямо сейчас, зависит от наличия у них долгосрочного прогностического видения. При дальнейшем исследовании оказалось, что дошкольники, которые выдержали и получили два зефира, став взрослыми, обладали лучшим самоконтролем и добились большего успеха в жизни.

Организациям можно многому поучиться у этих детей. Если мы хотим процветать в будущем, то нам необходимы мощные стимулы, чтобы противостоять нарушению регуляции произвольной деятельности, а не усиливать его воздействие.

Стратегическое совещание по определению имеет дело с самыми важными проблемами, стоящими перед организацией. Тем не менее иногда нас просто поражает, сколько участников делают все возможное, чтобы только перевести разговор в комфортную плоскость обсуждения очевидных проблем и принятия непродуманных скороспелых решений. А в такие моменты, когда люди лихорадочно выскакивают из зала, чтобы ответить на телефонный звонок или сообщение электронной почты, становится особенно заметно, как стремление получить что-либо быстрее преобладает над пониманием важности проблем.

«Да, но…» № 3

Проклятие караоке

Вы когда-нибудь бывали в караоке-баре? После пары стаканчиков даже обычный менеджер по маркетингу, не говоря уж о председателе правления компании, поверит, что может спеть песню My Way не хуже Фрэнка Синатры. Ведь когда другие поют хорошо, кажется, что ничего сложного в этом нет. Реалити-шоу, такие как American Idol, создают иллюзию, что среднестатистический человек, немного попрактиковавшись, может стать суперзвездой.

Увы, на самом деле так не бывает. В то время как у всех нас имеется врожденная склонность к определенным сферам деятельности, талант не разовьется в нечто значимое, если не приложить массу усилий. В книгах Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры»[16] и Джеффа Колвина «Выдающиеся результаты. Талант ни при чем!»[17] разъясняется, что те люди, которые, как нам кажется, обладают удивительным врожденным талантом, потратили на практику и достижение мастерства минимум 10 000 часов. Примером тому служит виолончелист Йо-Йо Ма, который начал играть на виолончели в возрасте четырех лет.

Мы придумали термин «навыки караоке» для обозначения сфер деятельности, где люди обычно оценивают свои способности слишком самоуверенно. Классическим примером навыков караоке является вождение автомобиля. Результаты опросов показывают, что большинство людей оценивают себя как водителей «выше среднего». И наоборот, существуют некоторые сферы деятельности, которые абсолютно не подходят под категорию навыков караоке, такие как нейрохирургия, ядерная физика, гимнастика, китайская каллиграфия и пожаротушение. Если вы не занимаетесь этим профессионально, то вряд ли будете считать себя в них успешными.

В процессе стратегической сессии часто проявляются некоторые навыки караоке. В большей степени это касается навыков презентации, координации групповой работы, умения работать в коллективе и др. Самым важным среди них является навык стратегического мышления. Как и при совершенствовании остальных навыков и умений, требуется много времени, чтобы достичь вершин мастерства в стратегическом мышлении. Так что, увидев человека в деле, вы сразу же поймете, кто перед вами – профессионал или исполнитель караоке.