Взлом стратегии - Ричард Румельт

из главных изменений в QuestKo стало изменение позиции: компания отошла от преимущественно мотивационной точки зрения и стала ориентироваться на решение проблем. Раньше руководители устанавливали финансовые и другие связанные с бизнесом цели и добивались их. Они знали, что проблем много, но не любили на них сосредоточиваться. Сфокусировав внимание на одной важной, но решаемой задаче — удовлетворенности клиентов, — компания добилась значительного прогресса в качестве работы, репутации и скоординированной компетентности. Это не решило всех ее проблем, но развило склад ума и организационные мускулы, которые позволяли перейти к другой задаче.

Если создание стратегии путать с мотивационными упражнениями или инвестиционными предложениями для посторонних, задача постановки здравого диагноза может оказаться сложной. Диагностика требует столкновения с суровой правдой. А стратегия, как всегда, касается действий.

iPhone Стива Джобса

Диагностика проблемы не всегда означает, что проблема в вас. Иногда она связана с покупателями или поставщиками. Я называю такой разрыв отрицанием ценности; иными словами, нечто вроде бы должно иметься в продаже, но его нет. Например, своевременное авиасообщение, ремонт дома по разумной цене и четкому графику или телефон, на который не поступают мошеннические звонки из «службы социального обеспечения».

Айфон Стива Джобса базировался на его убеждении, что люди должны оценить предмет карманного формата, сочетающий веб-браузер и телефон. Но в 2005 г. такого устройства в продаже не было. Джобс также пришел к выводу, что технология, поддерживающая такое устройство, начинает становиться доступной. И он решил, что сможет создать такой продукт.

Однажды я описывал, как Джобс вернулся в компанию Apple в 1997 г. и спас ее от банкротства. Кризис начался в 1995 г., когда операционная система Microsoft Windows 95 дала возможность воспроизвести большую часть функциональных возможностей Apple Macintosh гораздо менее дорогим клонам ПК. Позже, летом 1998 г., я задал Джобсу вопрос. Я сказал: «Все, что мы знаем о бизнесе ПК, говорит о том, что Apple не может реально выйти за рамки небольшой ниши. Сетевые эффекты слишком сильны, чтобы справиться со стандартом Wintel. Итак, что вы пытаетесь сделать в долгосрочной перспективе? Какова стратегия?» В ответ он только улыбнулся и сказал: «Я буду ждать следующее серьезное дело».

У Джобса остались голливудские связи со времен работы в Pixar, и следующими серьезными делами для него стали iTunes и iPod, выпущенные в 2001 г. Получив iPod, Apple решила соединить его с телефоном. Другим проектом стала работа над долгожданным портативным компьютером «книжного» формата. Планшеты интересовали Джобса больше, чем телефоны. Он считал существующие мобильные телефоны неинтересными с точки зрения проектирования — из-за жесткой определенности их функций, которые к тому же контролировали операторы беспроводной связи.

В то время большинство мобильных устройств использовали ввод с физической клавиатуры или с помощью стилуса, которым нажимали на показываемые буквы. Может ли Apple разработать новый тип экрана для планшета, который станет реагировать на прикосновение пальца? И что важно, может ли этот экран быть достаточно большим, чтобы отображать реальную веб-страницу, а не урезанное изображение части текста? Для этого Джобс попросил инженера Apple Баса Ординга разработать пользовательский интерфейс, где можно плавно прокручивать список названий. Ординг создал и запатентовал инерционную прокрутку на сенсорном экране, которую мы теперь принимаем как должное. Поставьте палец на строчку, быстро проведите им вверх — и список прокрутится на несколько экранов. Но двигайте пальцем медленно — и прокрутятся только несколько строк, при этом конец списка выделится. Стив Джобс вспоминал, как впервые наблюдал этот эффект в 2005 г.: «И когда я увидел этот метод резиновой нити, инерционную прокрутку и прочее, я подумал: “Боже мой, мы можем сделать из этого телефон”»[94]. Тут Apple и переключила внимание с планшета на телефон.

Тогда Всемирной паутине было около десяти лет. На миллионах стационарных компьютеров и ноутбуков, работающих под операционной системой Windows, люди просматривали веб-страницы, писали электронные письма, пользовались Yahoo! искали все подряд с помощью Google и читали новости онлайн. YouTube только появился, а до публичного открытия Facebook◊ оставался год. Однако просмотр веб-страниц на мобильных устройствах был ограничен. В лучших телефонах 2005 г. использовались WAP-браузеры, которые показывали лишь краткую текстовую сводку того, что отображал полноценный веб-браузер настольного компьютера. Стив Джобс диагностировал ситуацию так: технология близка к тому, чтобы создать телефон, который одновременно может быть портативным устройством для настоящего просмотра веб-страниц (и проигрывателем). Никаких исследований рынка у него не было. Он просто знал, что люди захотят такую вещь и заплатят за нее. Ключ к проблеме заключался в том, чтобы создать такой телефон именно сейчас, пока это еще сложно, — до того, как технологический прогресс сделает этот процесс простым.

Когда Джобс в 2007 г. впервые продемонстрировал публике iPhone, он первым делом показал, что это улучшенный iPod. Со стратегической точки зрения он разрушал собственный самый продаваемый продукт. Он пролистал списки песен и обложки альбомов в высоком разрешении. Потом показал, как смотреть на телефоне телесериал, а дальше и полнометражный фильм («Пираты Карибского моря»). Повернул телефон на бок и продемонстрировал, как фильм моментально перешел на широкоэкранное отображение. Показал интеграцию электронной почты и контактов и наконец обратился к интернету. Продемонстрировал полноразмерные веб-страницы с новыми функциями масштабирования и развертывания при касании. Показал Google Maps с поиском близлежащих кофеен Starbucks, затем — карту с монументом Вашингтону и коснулся значка, чтобы переключиться на вид со спутника.

Первой ступенью ракеты при запуске нового iPhone стало наличие интернета, причем не с ноутбука или планшета, а в маленьком устройстве, которое можно засунуть в задний карман джинсов. Вторую ступень ракеты разгоняли приложения — небольшие быстро запускаемые программы, которые выполняли специализированные задачи. Первый iPhone включал несколько приложений, например: голосовую почту Visual Voicemail, браузер Safari, плеер iPod и карты (на платформе Google). Изначально Джобс не желал интегрировать магазин приложений: ему хотелось, чтобы на телефоне стояли только приложения Apple. Команда Apple убедила его, что это ошибка[95].

Когда в 2008 г. открылся магазин Apple, в нем имелось 500 приложений. Год спустя их там насчитывалось уже 50 000. К 2015 г. — 2 млн. Дешевые, многочисленные и доступные приложения сильно отличали iPhone от персональных компьютеров. Кроме того, в 2008 г. Google анонсировала свою «бесплатную» операционную систему Android, которая позволяла производителям телефонов эмулировать многие функции iPhone, в том числе Play Store для приложений (контролируемый Google).

В старом телешоу «Летающий цирк Монти Пайтона» рассказчик в какой-то момент говорил: «А теперь нечто совсем другое!» Третьей ступенью ракеты в мире смартфонов стали мобильные социальные сети, доселе невиданные. В 2008 г. Facebook◊ насчитывала 100 млн пользователей, а в 2012-м их число увеличилось до 1 млрд. Instagram◊[96] Snapchat, WeChat, WhatsApp, Twitter и многие другие быстро развивались во многом благодаря смартфонам.