Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

Фармацевтические компании являются воплощением парадокса, потому что они рождаются из инноваций, должны идти по пути инноваций, чтобы расти, однако постоянно сталкиваются с вероятностью того, что инновации уничтожат их. Другими словами, для существования этим компаниям необходимы открытия, но предложить эти открытия на рынке оказывается столь трудным и дорогостоящим делом, что творческие амбиции компаний могут обречь их на финансовую гибель.

Одним из примеров великолепных компаний Коллинза (которая тоже была моим клиентом) является Abbott Laboratories. Эта компания была основана в 1888 г.; в настоящее время она обслуживает более 150 стран. Компания насчитывает примерно 70 тысяч сотрудников во всем мире, работающих по основным четырем направлениям деятельности – медицинской диагностике, медицинской аппаратуре, продуктам питания и фармацевтике. Компания стабильно оказывается в первой сотне списка Fortune 500.

Если взглянуть на Abbott Laboratories сквозь призму парадокса, то компания достигла перечисленных ниже успехов. Вот два из них.

Баланс логики и креативности

С самого начала существования Abbott Laboratories в своей бизнес-деятельности стремилась к балансу логики и творчества. Основатель компании Уоллес Эббот, практикующий врач, которому принадлежала также аптека, осознавал, что назначение лекарств пациентам базируется в основном на предположениях. Он ввел применение таблеток – фиксированных доз лекарственного препарата, – превращая активную часть лекарственных растений в ее «дозиметрические гранулы». Его изобретение не исключило креативные аспекты лечения; оно помогло клиницистам сосредоточиться именно на них.

Любая компания, которая хочет преуспеть в долгосрочной перспективе в сфере фармацевтических средств и медицинских продуктов, должна научиться делать так, чтобы логика и креативность вели ее сообща к попаданию в цель. Слоган Abbott Laboratories «Превратим науку в заботу» демонстрирует парадокс логики и креативности, который отчетливо проявляется в описании всех четырех направлений деятельности компании. Такие концепции, как точность, эффективность и последовательность, идут рука об руку с «новыми формулами» и «инновационными способами доставки препарата в организм».

Одновременный фокус на стабильности и переменах

Многие аспекты компании, особенно корпоративные ценности, остаются неизменными на протяжении долгих лет. Различные поглощения и изъятие капиталов являются одним из показателей того, что компания не чурается изменений, если те помогают работать эффективнее и прибыльнее. В январе 2013 г. произошли серьезные изменения: компания раскололась на два открытых акционерных общества. Одно из них имеет четыре равных по мощности направления деятельности: питательные смеси, диагностические средства, медицинская аппаратура и препараты-дженерики. Другая, под названием AbbVie, является исследовательской биофармацевтической компанией, включающей в себя портфель фармацевтических и биологических патентов компании Abbott.

Компании фармацевтической отрасли, входящие в список компараторов Коллинза, видоизменялись и гибли, но в конечном итоге несколько фениксов смогли возродиться из пепла (хлопая по крайней мере одним крылом). Вместо того чтобы рассматривать эти компании по отдельности давайте сосредоточимся на некоторых идеях относительно факторов успеха (и неудачи) для любого игрока в фармацевтической индустрии. Роль управления парадоксами в выживании и преуспевании является темой различных критических публикаций аналитиков.

Аналитик Кристофер Боуи Forbes отмечает: «Чтобы спасти себя и пациентов, отрасль должна сделать два жизненно важных шага: выработать более гибкий подход к одобрению лекарственных препаратов и исключительным привилегиям, которые дает патент, и изменить бизнес-модель, чтобы та поощряла более тесное научное сотрудничество между компаниями. Первое изменение в пределах нашей досягаемости; что касается второго, то для этого потребуется целое море изменений в отрасли»43.

На языке парадокса основной бизнес-стратегии замечание Боуи относится к тому, как компании создают свое конкурентное преимущество и управляют им, и к тому, как они вступают в партнерские отношения с конкурентами, то есть к конкуренции и кооперации.

Дана Рэдклифф, старший преподаватель бизнес-этики в Корнельском университете, описывает убийственную иронию того, как фармацевтические компании управляют парадоксом, подкрепляя негативное попадание в цель, чтобы поспособствовать собственному процветанию, по крайней мере до тех пор, пока их не поймают с поличным. Лучше всего это можно описать как делегирование полномочий врачам и контроль над ними. В своей статье он рассказывает о штрафе в 3 млрд долларов, который в июле 2012 г. заплатила компания Glaxo Smith Kline искам. Штраф был связан с тем, как компания продвигала свои лекарственные препараты. Однако справедливости ради следует отметить, что восемь других крупных компаний в отрасли – включая Abbott – также заплатили внушительные штрафы в период с января 2009 г. по декабрь 2012 г. за похожую или точно такую же тактику работы.

Компания Glaxo намеренно конфликтовала с врачами, поощряя их выписывать лекарства, исходя из своих собственных интересов, а не руководствуясь предписаниями диагноза. Таким образом, Glaxo извлекала прибыль, нанося урон автономности врачей – их способности принимать профессиональные и объективные решения. Однако топ-менеджеры успокаивали себя, что врачи обладали полной автономией в выписке лекарств, что избавляло Glaxo от любой ответственности за последствия44.

Далее в своем анализе Рэдклиф объяснил, что могло подвигнуть хорошую компанию задуматься об идее поддержать негативное попадание – получение прибыли любой ценой, которое он описал в своем примере. Ответом было волшебное слово «контекст».

Если мы будем исходить из того, что топ-менеджеры Glaxo не были злодеями, которых мало заботит то, что их действия могут стать источником опасности для окружающих, то отсюда следует, что они не видели ничего дурного в тех агрессивных мерах, с помощью которых была сделана попытка увеличить продажи. Без сомнений, отчасти это объяснялось тем, что в конце 1990-х и начале 2000-х (именно на этот период и пришлась большая часть нарушений) главные конкуренты Glaxo применяли те же самые тактики маркетинга, поскольку такие вещи, как использование лекарственных средств при отсутствии медицинских показаний и стимулирование врачей, были нормами в фармацевтической индустрии45.

«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.

Анализ неудач (и успеха)

Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.

С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.

Краткосрочность в ущерб долгосрочности

Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так: