Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

По-настоящему проницательная компания принимает оба полюса континуума: преемственность и перемены, консервативность и прогрессивность, стабильность и революцию, предсказуемость и хаос, наследие и обновление, принципиальность и непредсказуемость. И, и, и.

По большей части Коллинз верно назвал победителей. Если мы сравним его список компаний со списком Fortune 500, составленным через 10 лет после выхода книги в свет, то увидим, что большинство упомянутых в книге фирм продолжают устойчиво развиваться и превращаются из хороших компаний в великолепные.

Коллинз провел научный анализ, который позволил ему выбрать 11 компаний из 1435. Если мы взглянем сквозь призму парадокса на семь характеристик компаний, идущих по пути от хорошего к великолепному, мы можем описать их следующим образом.

• Руководство 5-го уровня. Самые успешные руководители сочетают в себе скромность с уверенностью и целеустремленностью; такие руководители встречаются на любом уровне. Взаимозависимая пара противоположностей, которой они управляют, это «быть и делать».

• Сначала «кто», потом «что». Коллинз предположил, что основным приоритетом является наем на работу нужных людей; уже после этого надо подумать, что именно будут делать эти люди. Это вопрос баланса соответствия культуре и соответствия качеству работы. Существует имплицитное ощущение общего направления, поэтому руководители должны не только взять на борт нужных людей, но и высадить людей ненужных. Чтобы понять, что будут делать в компании эти нужные люди, возможно, придется испытать их на разных позициях.

• Смотрите суровым фактам в лицо. Коллинз назвал этот принцип парадоксом Стокдейла в честь вице-адмирала Джеймса Стокдейла. Во время беседы с адмиралом Коллинз спросил его о том, какой копинг-стратегией (стратегией преодоления трудностей) тот пользовался, будучи военнопленным во Вьетнаме. Стокдейл ответил так: «Это был очень важный урок. Вы никогда не должны путать веру в то, что в конечном итоге вы возьмете верх (а вы не можете позволить себе потерять эту веру), с необходимостью противостоять самым жестоким фактам вашей нынешней реальности, какой бы она ни была»42. Другими словами, исключительно важно принимать свою нынешнюю реальность и творить свою реальность будущую.

• Концепция «ежа», или три пересекающихся круга. Три

перекрывающихся фактора – это страсть, дифференциация и вознаграждение. Другими словами, вы должны знать, что вами движет, что вас отличает от других и за что люди готовы платить вам. Первые два фактора относятся к парадоксу «внутреннего и внешнего». Третий воплощает в себе парадокс «краткосрочного и долгосрочного».

• Культура дисциплины и штурвал. Эти два принципа Коллинза представляют собой взаимозависимую пару противоположностей, если вы склонны рассматривать идеи сквозь призму парадокса. В культуре дисциплины верность структуре и системам, дающим последовательные результаты, является решающей. Это включает ограничения. Ссылаясь на легенду триатлона Дэйва Скотта, Коллинз называет этот подход «промывание творога» – именно это делал Скотт, потому что делал все возможное, чтобы избавиться от жира в своем организме. Стоять у штурвала в данном случае подразумевает необходимость удерживать бразды правления день за днем, чтобы добиться благоприятного кумулятивного эффекта. Если вы повернете штурвал, вы придадите ему импульс; в этот момент вы сделали прорыв. Штурвал подразумевает избыточность – вы каждый день делаете немного больше, чем нужно, чтобы гарантировать то, что маховик будет крутиться. Поэтому парой противоположностей здесь является «избыток и ограничение».

• Ускорители технологии. Использование технологии для ускорения роста означает управление как людскими технологиями, так и технологиями процесса. Под людскими технологиями следует понимать использование в полной мере важнейших навыков мышления (например, парадоксального мышления!) и межличностных навыков. Одновременно существует неоспоримая потребность в технологических системах, которые обеспечивали бы переработку, хранение и передачу данных, а также во множестве других электронных и механических приспособлений для работы.

В своей книге Коллинз упоминает компании, которые он называет компараторами. Это компании, которые функционируют в одной отрасли и располагают одинаковыми возможностями для достижения великолепия, но по какой-то причине не смогли продемонстрировать тот рост, которого ожидал Коллинз. Когда мы смотрим на эти компании через десять лет после выхода книги, у нас возникают идеи, имеющие непосредственное отношение к обсуждению историй успеха. Давайте используем список Fortune 500 в качестве индикатора и рассмотрим список компаний-компараторов.

Рейтинг Fortune 500, который Коллинз сделал критерием в первоначальном отборе компаний, чрезвычайно полезен, потому что все имена, входящие в этот список, достаточной величины и их акции продаются на бирже, что позволяет без труда провести глубокий анализ их методов работы и отследить результаты.

Анализ успеха (и неудачи) с помощью парадоксального мышления

Я взглянула на пару тех же компаний, что и Коллинз, а также на классическую «великолепную» компанию – Boeing, используя ключевые парадоксы, имеющие отношение к бизнес-стратегии, базовому бизнес-процессу, корпоративной культуре/общим ценностям и руководству Парадоксы, присутствующие в рассмотренных кейсах, перечислены в двух следующих подразделах.

Бизнес-стратегия:

• логика и креативность;

• краткосрочность и долгосрочность;

• конкуренция и сотрудничество.

Базовый бизнес-процесс:

• маркетинг и продажи;

• стабильность и перемены;

• стандартизация и кастомизация.

Корпоративная культура/общие ценности:

• формальное и неформальное;

• планирование и действие;

• традиционное и инновационное.

Руководство:

• ведущий и ведомый;

• директивный и делегирующий полномочия;

• стратегический и тактический.

Анализ успеха (и неудачи)

Для начала давайте сосредоточимся на одной из нескольких классических «великолепных» компаний, которые не вошли в список. Такие компании, как GE, Coca-Cola, Disney, Intel и Boeing, были исключены потому, что, несмотря на тот факт, что их доходы обогнали показатели на рынке в 2,5 раза за 15-летний период, предшествовавший публикации книги Коллинза, компании, превращающиеся из хороших в великолепные, превзошли их по этому показателю в три раза. Тем не менее классические компании из года в год демонстрируют свое великолепие отчасти благодаря сбалансированному подходу к ключевым парадоксам, перечисленным выше. В 2012 г. компания Boeing заняла в списке Fortune 500 30-е место, поднявшись с 39-го места, которое она занимала по результатам 2011 г. Крупнейшая аэрокосмическая компания в мире обеспечила прочность своего положения за счет слияния в 1997 г. с McDonnell Douglas Corporation (в то время была моим клиентом) и за счет поглощения за год до этого оборонного и космического подразделений компании Rockwell International. Выбор нужного момента иногда решает не все, но он явно играет важнейшую роль на пути к великолепию.

На границе нового тысячелетия компания Boeing стремилась к стабильности и переменам (то есть к росту). После трудного периода 1997–1998 гг. Boeing достигла желаемого. После поглощения McDonnell Douglas компания ввела систему всеобщего управления качеством (TQM), а затем упала в цене, главным образом из-за военных контрактов, которые отменили после окончания холодной войны. В рамках TQM компания произвела радикальную реструктуризацию и существенно сократила численность своих топ-менеджеров: в один несчастный февральский день 1989 г. работы лишились 5200 менеджеров, супервайзеров и топ-менеджеров. Они могли подать заявку в качестве кандидатов на несколько тысяч заново созданных рабочих мест, перейти на другую должность, не связанную с управлением, или покинуть компанию. Те, кто решился стать соискателем, прошли серию тестов, которые должны были определить их склонность к лидерству и командной работе. McDonnell Douglas открыла парадокс, который помог создать кадровый резерв. (Генеральный директор McDonnell Douglas после поглощения стал президентом и главным директором по производству Boeing.) Через два года, после того как Министерство обороны отменило контракты, связанные с программой А-12 Avengerll, McDonnell Douglas уволила еще 5600 сотрудников. Приобретя в 1997 г. компанию McDonnell Douglas, корпорация Boeing получила обесцененное производство, обладающее огромным опытом и важными ресурсами. Это стало шагом на пути к следующей эпохе роста Boeing.