Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

Общее правило таково: привлечение к процессу сторонних советчиков должно опираться на соизмерение степени его необходимости и требуемых усилий. Когда речь идет о серьезных проблемах, от которых зависит судьба компании, или ситуациях, когда требуется совершенно новое мышление, вы должны приложить все усилия для привлечения действительно разнообразной группы. В тех же случаях, когда такой подход не оправдан, попробуйте найти более простые способы получить взгляд извне.

Как вы могли заметить, Шарлотта не пыталась предложить решение. Она высказала замечание, которое побудило руководителей самим пересмотреть свое видение проблемы и найти решение.

Это типичная картина. Люди со стороны по определению не являются экспертами в вашей области и едва ли могут решить вашу проблему (такое случается, но крайне редко). Они нужны не для этого. Их роль – подтолкнуть владельцев проблемы к поиску нового угла зрения. Следовательно, чтобы вклад сторонних советчиков был более эффективным, сделайте следующее:

● Объясните им, зачем они приглашены. Они должны понимать, что их задача – помочь владельцам проблемы оспорить существующие предположения и избежать слепых пятен. Попросите у них критического взгляда, а не готовых решений.

● Предупредите владельцев проблемы, что они должны внимательно слушать. Подготовьте их к тому, чтобы они ожидали ценных подсказок, а не готовых ответов.

Есть и еще один полезный эффект от привлечения сторонних советчиков: это заставляет владельцев проблемы объяснить им свою проблему. Иногда сама по себе необходимость сформулировать проблему в менее специализированных терминах заставляет экспертов по-новому ее переосмыслить.

Резюме из главы 10

Занимаясь рефреймингом в реальном мире, вы можете столкнуться с тремя типичными тактическими загвоздками. Вот как справиться с каждой из них:

Иногда в результате рефрейминга вы получите вместо одного множество разных видений проблемы. Чтобы выбрать, на чем следует сосредоточить внимание, ориентируйтесь на три критерия. Итак, выберите видение проблемы, которое:

● Вызывает удивление. Чувство удивления возникает потому, что новое видение разрывает ментальный шаблон, в ловушку которого вы могли попасть, а это увеличивает шансы на то, что новый взгляд может указать путь к решению.

● Выглядит простым. В повседневной жизни правильные постановки проблем (и хорошие решения) редко бывают сложными. Используйте «бритву Оккама» и ищите простые ответы.

● Станет прорывным, если окажется верным. Даже если данное видение проблемы противоречит вашей интуиции, задайте вопрос: не может ли оно стать прорывным, если вдруг окажется верным? Помните о бразильской программе «Семейный кошелек».

Также помните, что не всегда нужно сужать выбор до единственного варианта. Иногда полезно параллельно исследовать два-три разных видения проблемы, которые кажутся наиболее жизнеспособными.

Если у вас нет ни малейшего представления, что вызывает данную проблему, существует три способа выяснить это. Один из них – поделиться проблемой с максимально широким кругом людей и групп (мы рассмотрели его в главе 6). Два других:

● Побеседуйте с людьми. Помните историю о том, как производители приправ Sir Kensington’s разгадали тайну отстающих продаж кетчупа благодаря беседам с людьми и умению внимательно слушать? С кем вы можете поговорить, чтобы больше узнать о вашей проблеме?

● Проведите обучающий эксперимент. Помните, как Джеремия Зинн из Nickelodeon решил проблему с регистрацией детей в приложении благодаря тому, что попробовал совершенно новый подход? Подумайте: можете ли вы сделать что-то по-новому – провести эксперимент, который может открыть вам двери к новому пониманию?

Чтобы воспользоваться преимуществами взгляда со стороны, как это сделал Марк Грейнджер, сделайте следующее:

● Найдите «раздвигателей границ». Привлечение разнообразной группы сторонних советчиков к рефреймингу проблемы – очень мощный метод, но не всегда доступный. К счастью, во многих случаях можно обойтись меньшими усилиями. Помните, что привлечение к участию людей, которые находятся поблизости и хорошо знакомы с вашей сферой деятельности (таких как Шарлотта), может сыграть решающую роль.

● Просите у них критического взгляда, а не готовых решений. Сторонние советчики нужны не для того, чтобы решить вашу проблему, а чтобы задать вопросы и бросить вызов вашему мышлению. Напомните всем об этом, прежде чем начинать обсуждение.

Глава 11

Когда люди сопротивляются рефреймингу

Предположим, вы выступаете в роли консультанта и ваша задача – помочь другому человеку решить его проблему. Если вам повезло, между вами и владельцем проблемы существуют доверительные отношения: клиент полностью вам доверяет; коллега уважает ваш опыт; друг знает, что вы действуете в его лучших интересах. Это идеальные условия, чтобы помочь человеку исследовать и, возможно, пересмотреть то видение проблемы, которого он придерживается.

К сожалению, так бывает не всегда. Вот еще несколько типичных сценариев:

● Клиент может доверять вам как эксперту в одной области, но сомневаться в вашей компетенции в других областях: «Он отличный разработчик, но что он смыслит в стратегии?»

● Он может подозревать конфликт интересов: «Он просто пытается обеспечить себе дополнительный бизнес. Типичный консультант!»

● Он может рассматривать вашу роль иначе, чем вы сами: «Вы консультант, вот и ищите решение».

● В случае с коллегами дело может осложняться разницей в статусе: «Кто такой этот выскочка, чтобы бросать вызов моему авторитету?»

● Наконец, клиент может попросту к вам не прислушиваться: «Я прекрасно умею слушать людей, но не желаю слышать ваши аргументы!»

Все это затрудняет эффективный рефрейминг проблемы. Поэтому в этой главе я расскажу, как преодолеть две самые распространенные формы сопротивления клиентов:

● Сопротивление рефреймингу: когда люди не признают необходимость изучения и, возможно, переосмысления проблемы.

● Отрицание: когда люди отвергают конкретный диагноз, к которому привел рефрейминг.

Для простоты здесь и далее я называю владельцев проблемы коротким словом «клиент». Все предложенные здесь рекомендации в равной мере применимы к ситуациям с друзьями, боссами, деловыми партнерами и даже с другими членами вашей команды, когда вы пытаетесь решить общую проблему.

Как провести рефрейминг проблемы, когда не вы контролируете ситуацию? Вот несколько действенных приемов.

В целом я рекомендую более неформальный, импровизированный подход к рефреймингу. Тем не менее у формализованного подхода есть одно большое преимущество: он помогает «легализовать» этот процесс для клиентов.

Эту тактику используют многие агентства-разработчики, на чьих сайтах часто можно увидеть профессионально выстроенные карты процессов, объясняющие их методологию. Когда клиенты видят хорошо проработанные инструменты с солидным профессиональным глянцем, они, как правило, с большей готовностью соглашаются с необходимостью рефрейминга проблемы.

Одним из таких инструментов является канва рефрейминга. Вы также можете разработать собственный набор инструментов, адаптированных к тем типам проблем, с которыми вам обычно приходится работать. (Я настоятельно рекомендую воспользоваться услугами дизайнера, прежде чем показывать что-либо клиентам, – поверьте, эта инвестиция себя оправдает.)

Перед тем как встретиться с потенциальным скептиком, отправьте ему эту книгу или копию моей статьи «Ту ли проблему вы решаете?» в Harvard Business Review (или