Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

Но, как писал Стив де Шейзер, опираясь на свой богатый терапевтический опыт: «Какой бы ужасающе сложной ни была ситуация, небольшое изменение в поведении одного человека способно привести к глубоким и далекоидущим изменениям в поведении всех вовлеченных лиц».Ищите видение, которое может стать прорывным, если окажется верным

Наконец, иногда имеет смысл протестировать такое видение проблемы, в которое вы не верите.

Рефрейминг по определению построен на оспаривании ваших предположений и убеждений по поводу проблемы. Иногда новой неожиданной точки зрения бывает достаточно, чтобы разорвать ваш ментальный шаблон и заставить вас пересмотреть прежние представления. Но гораздо чаще ваше внутреннее чутье – то, что мы с трепетом называем интуицией, – резко отрицательно реагирует на любую попытку пошатнуть стройную систему убеждений, воздвигнутую в вашей голове. Поэтому, когда дело касается рефрейминга, придерживайтесь правила: не следует полностью доверять своей интуиции.

Этот совет может показаться странным. В конце концов, почти вся индустрия личного консалтинга построена на призыве прислушиваться к своей интуиции. Мы склонны доверять нашей внутренней реакции, не особо задаваясь вопросом, чем она вызвана. Но «чутье» – это всего лишь подсознательная квинтэссенция нашего опыта в отношении того, что работало и не работало в прошлом. И здесь кроется ловушка: креативное мышление, как правило, требует выхода за рамки прошлого опыта и разрыва прежних шаблонов, тогда как интуиция всегда опирается на прошлое. Вот почему она далеко не всегда может служить хорошим советчиком в отношении будущего.

В контексте рефрейминга это означает, что, даже если данное видение проблемы противоречит вашему интуитивному чутью, следует задать вопрос: «Не может ли это видение стать прорывным, если вдруг окажется верным?» Даже если вы считаете шансы на то, что оно окажется правильным, минимальными, это видение проблемы следует протестировать – разумеется, при условии, что это не потребует чрезмерных ресурсов.

Программа «Семейный кошелек». Недавно бывший президент Бразилии Лула да Силва был признан виновным в коррупции и отмывании денег, чем он, как выяснилось, занимался параллельно с реализацией очень успешной программы по борьбе с бедностью под названием «Семейный кошелек».

Как пишет Джонатан Тепперман в своей книге «Исправить систему» (The Fix), эта программа была основана на фундаментально новом подходе: если раньше правительство пыталось улучшить положение бедных семей путем предоставления им различных услуг, то теперь оно стало выделять таким семьям прямую финансовую помощь, которую они могли тратить на товары и услуги по своему усмотрению.

Несмотря на то что такой подход гораздо проще и дешевле – одно исследование показало, что его экономическая эффективность на 30 % выше, чем у традиционного предоставления услуг, – прежде идея раздавать людям деньги решительно отвергалась местными и международными экспертами. Большинство из них считало, что бедные люди будут тратить эти средства на порочные цели или попросту транжирить. Но Лула да Силва сам вырос в бедности и знал, что эти предрассудки ошибочны: бедные люди, особенно матери, тратят деньги с умом. В результате благодаря реализации программы «Семейный кошелек» и ряда других инициатив Бразилия сумела вдвое сократить долю населения, живущего за чертой крайней бедности, – то есть повысить уровень жизни для 36 млн человек – и стать «светлым пятном» в практике борьбы с социальным неравенством для многих других стран.

Я подозреваю, что бразильские политики изначально запустили эту программу вопреки своей интуиции. Они могли мыслить примерно так: «Мы не верим, что бедные люди могут ответственно обращаться с деньгами. Но признаем, что есть небольшая вероятность того, что ошибаемся в этом предположении. И если действительно ошибаемся, такое решение проблемы – предоставление прямой финансовой помощи – будет гораздо более эффективным, чем предоставление бесплатных товаров и услуг. Почему бы нам не провести небольшой эксперимент и не проверить эту идею?»

Исследуйте не одно, а несколько разных видений проблемы

Какую бы стратегию отбора вы ни использовали, помните, что ваша задача не в том, чтобы выбрать во что бы то ни стало одно видение проблемы и полностью на нем сосредоточиться. Некоторые команды, с которыми я работал, выбирали одно видение как основное и поручали кому-то из членов исследовать другие варианты, которые также казались жизнеспособными. Если от вас не требуется срочного решения, параллельное исследование нескольких вариантов может стоить усилий. В процессе этого вы можете узнать что-то новое о проблеме, и, даже если ни один из этих путей не окажется полезным, впоследствии вы по крайней мере сможете сказать заинтересованным сторонам: «Мы проверили этот путь, и он не сработал».

2. КАК ВЫЯСНИТЬ НЕИЗВЕСТНЫЕ ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМЫ?

Представьте, что вы столкнулись с проблемой, но ни первоначальный анализ, ни попытки ее рефрейминга не помогли вам понять, что ее вызывает. Что делать в таком случае?

Мы уже рассмотрели один полезный метод в главе 6: поделиться своей проблемой с широким кругом людей и групп. Здесь я расскажу о двух других способах выявить глубоко скрытые причины проблемы – беседах с людьми и обучающих экспериментах.

Беседы с людьми

Иногда, чтобы проникнуть в суть проблемы, бывает достаточно обычной беседы с правильным человеком – при условии, что вы внимательно слушаете, что он вам говорит.

Несколько лет назад предприниматели Марк Рамадан и Скотт Нортон запустили стартап по производству приправ под маркой Sir Kensington’s. Идея состояла в том, чтобы создать более вкусную, здоровую и натуральную альтернативу существующим предложениям.

Два года спустя их продукция в целом продавалась хорошо, спрос увеличивался. Но продажи кетчупа заметно отставали по сравнению с продажами горчицы и майонеза. Проблема была не во вкусе: покупатели с энтузиазмом говорили, что им очень нравится кетчуп, но почему-то не спешили его покупать.

В конце концов Марк и Скотт пришли к выводу, что это может быть связано с формой упаковки. Изначально при запуске линии для всех продуктов было решено использовать квадратные стеклянные банки, чтобы создать премиальный бренд: вместо пластиковых бутылок люди получали приправы в прочных банках, напоминающих о старых добрых временах. Судя по продажам других продуктов, эта стратегия в целом была успешной. Но не в случае кетчупа.

Марк и Скотт горячо обсуждали, стоит ли им переходить на традиционную бутылку для кетчупа. Это было серьезным решением. Изменение должно было затронуть все звенья цепочки поставок и увеличить операционную сложность. Если они ошибутся, потребуется почти год, чтобы вернуть все обратно. Поэтому Марк и Скотт хотели убедиться, что принимают правильное решение, а для этого нужно было выяснить, что же на самом деле происходит с продажами кетчупа.

Остановитесь здесь и подумайте, что на их месте могла бы сделать большая компания. Директор по маркетингу мог бы провести обширный опрос потребителей или организовать несколько фокус-групп. Или компания могла бы за пару сотен тысяч долларов нанять стороннюю маркетинговую фирму для проведения углубленного этнографического исследования, в ходе которого эксперты скрупулезно изучили бы поведение людей в магазинах и