Проблема не в этом. Как переосмыслить задачу, чтобы найти оптимальное решение - Томас Веделл-Веделлсборг

Все эти методы, безусловно, могут дать полезные сведения, и многие крупные компании успешно используют их для обеспечения роста. Но у стартапа не было необходимых ресурсов, поэтому Марк и Скотт просто начали расспрашивать людей – клиентов, инвесторов и друзей, которые покупали их продукты. Озарение пришло благодаря разговору с одним инвестором, сказавшим им примерно следующее: «Я попробовал образец кетчупа, который вы мне прислали, и он мне очень понравился. Он до сих пор стоит у меня в холодильнике».

Это замечание заставило Марка и Скотта задуматься. Инвестор получил образцы несколько месяцев назад – и, если кетчуп ему действительно так понравился, почему он до сих пор стоит у него в холодильнике? Почему он его не съел?

Разгадка, как оказалось, крылась в том, как большинство людей хранят приправы в своих холодильниках: горчицу и майонез обычно ставят на основных полках, так что при открытии холодильника они хорошо видны, а кетчуп чаще всего располагают на полках на дверце. А поскольку во многих холодильниках стенки боковых полок непрозрачные, тут-то и возникает проблема: на таких полках квадратная банка кетчупа Sir Kensington’s попросту не видна. Как сказал Марк: «Человек не видит кетчуп и забывает про него. С глаз долой – из сердца вон».

Выявление этой причины придало Марку и Скотту уверенности в том, что переход на более высокую бутылку себя оправдает. Как только кетчуп в новой бутылке был выведен на рынок, скорость роста его продаж увеличилась на 50 %.

Как показывает эта история, иногда важные подсказки можно получить во время простых разговоров – при условии, что вы внимательно слушаете, что вам говорят. Когда инвестор случайно упомянул про «до сих пор» стоящую у него в холодильнике банку кетчупа, многие люди не обратили бы на это внимания. Но Марк и Скотт ухватились за это замечание, которое в итоге привело их к ключевому недостающему аспекту в понимании проблемы.

Как использовать метод бесед? Эта тема, включая правильное слушание и постановку вопросов, широко исследована в науке об управлении и других дисциплинах. Формат этой книги не позволяет мне осветить даже малую ее часть, но вот три основные рекомендации, по которым существует широкий консенсус:[8]

Переключите свое мышление в режим обучения (проще говоря, заткнитесь и слушайте). Исследователь в области менеджмента Эдгар Шейн в своей книге «Слушать нельзя указывать»[9] отмечает, что мы часто начинаем разговор с целью высказаться самим. Чтобы метод бесед был эффективным, перед началом разговора напомните себе, что ваша задача – слушать другого человека и получать информацию (учиться).

Кроме того, когда вы обсуждаете проблему в группе, обратите внимание на присущее вам соотношение говорения и слушания. Многие люди, получив пять минут на обсуждение проблемы, тратят четыре минуты на ее изложение и лишь минуту на то, чтобы выслушать идеи других людей. Если вы тоже склонны много говорить, попробуйте побольше слушать – и посмотрите на результат.

Создайте безопасное пространство. Как показывают исследования Эми Эдмондсон в области психологической безопасности, общение (и обучение) проходит менее эффективно, когда люди боятся обвинений или по каким-либо причинам не могут говорить свободно. Найдите способы устранить из общения риски или привлеките для проведения бесед третью сторону.

Не избегайте дискомфорта. Как мы обсуждали в связи со стратегией «посмотрите в зеркало», иногда, чтобы получить понимание, вы должны быть готовы узнать о себе болезненную правду. Профессор Массачусетского технологического института Хэл Грегерсен и его коллеги подтверждают, что многие успешные бизнесмены считают одной из главных причин своего успеха готовность ставить себя в некомфортные ситуации. Это правило относится и к вашему выбору того, с кем вы говорите: бесполезно просить обратную связь только у тех людей, которые скажут вам лишь приятное.

Если разговоры не дают никаких подсказок относительно природы проблемы, третья стратегия – небольшой обучающий эксперимент. Проще говоря, это намеренная попытка сделать что-либо по-новому, не так, как вы делаете это обычно, – и посмотреть, что будет.

Джеремия Зинн применил именно эту стратегию, когда работал на популярном детском телеканале Nickelodeon, создавшем бессмертного деятеля культуры Губку Боба Квадратные Штаны. Джеремия руководил командой по разработке новых продуктов, которая только что создала новое увлекательное приложение для детей от 7 до 12 лет. Тестирование показало, что детям нравится контент, – и действительно, когда приложение было выпущено, многие загружали его на свои устройства. Но затем возникала проблема. Как сказал мне Джеремия: «Чтобы пользоваться приложением, нужно было пройти разовую процедуру регистрации, а для этого авторизоваться в сети домашнего кабельного телевидения. На этом этапе подавляющее большинство детей бросали процесс».

Поскольку обойти требование регистрации было невозможно, команда Джеремии стала думать, как максимально упростить эту процедуру для детей, причем сделать это как можно быстрее: каждый день без решения стоил им сотни пользователей. Для этого они обратились к проверенному инструменту, которым отлично владели: тестированию юзабилити.

«Мы провели сотни A/B-тестов, – вспоминал Джеремия, – пробуя разные последовательности шагов и разные тексты инструкций. Давайте поменяем местами второй и третий шаги и протестируем это на 12-летних детях на Среднем Западе – не будут ли они лучше реагировать?»

У команды были весомые основания полагаться на A/B-тестирование. Этот метод проверки юзабилити появился еще в конце 1980-х годов, был популяризован в классической книге Дональда Нормана «Дизайн привычных вещей»[10] и с тех пор стал неотъемлемым и мощным инструментом технологических компаний. Популярный пример – одна из таких компаний протестировала более сорока оттенков синего, чтобы найти правильный цвет для своей поисковой страницы.

Но, как сказал Джеремия: «Мы тестировали и тестировали, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Даже лучшие варианты увеличивали уровень регистрации всего на несколько процентных пунктов».

Тогда Джеремия решил попробовать совершенно другой подход:

Мы сосредоточились на сборе и анализе данных, изучая большие группы. Сколько процентов детей сделали это и не сделали то? И это ни к чему нас не привело. В конце концов у меня возникла идея: вместо того чтобы изучать детей как абстрактных пользователей, почему бы нам не пригласить нескольких из них в офис вместе с родителями, сесть рядом с ними и посмотреть, что происходит, когда они пытаются зарегистрироваться в системе?

Это была поворотная идея. Когда команда Джеремии напрямую пообщалась с детьми, стало ясно, что проблема вовсе не в сложности процесса. У детей не возникало проблем с пониманием инструкций или выполнением процедуры регистрации (в наши дни большинство десятилеток взломают вам сайт за пять минут). Проблема была в их эмоциональной реакции: их пугало требование ввести пароль для авторизации в домашней кабельной сети. Для 10-летних детей запрос пароля сигнализирует о том, что они вступают на запретную территорию.

Команда Джеремии тут же прекратила попытки исправить процесс регистрации и вместо