Мама, я тимлид! Практические советы по руководству IT-командой - Марина Перескокова

тем, как работать в разрозненной команде, когда часть людей находится в одном офисе, а часть — отдельно. В итоге, как мы ни старались, сделать совсем «бесшовную» работу не удалось. Для обсуждения всех важных вопросов мы ездили в командировки — при личном общении все происходило быстрее, дружелюбнее и намного, намного эффективнее.

5

Что можно сделать, чтобы удаленная команда сработалась

Все, о чем я писала выше, звучит не очень оптимистично. Давайте наконец выясним, что помогает создать классную распределенную команду.

Первое, что стоит сделать, — потратить силы на то, чтобы люди в команде лучше узнали друг друга. Если у вас есть возможность организовать личные встречи, на старте это будет невероятно полезно. В идеале вам нужно встречаться с новыми коллегами до тех пор, пока вы не начнете чувствовать себя расслабленно в компании друг друга. После этого можно смело разъезжаться по разным городам и долго работать в обычном режиме.

Если у вас нет возможности видеться с коллегами, помогут какие-то неформальные встречи онлайн. В одних командах практикуются регулярные встречи «за чашечкой кофе», когда все просто собираются и говорят, что в голову взбредет. Вы можете вместе смотреть фильмы, устраивать онлайн-квизы. Если в команде собрались трудоголики, которые не очень любят отдыхать, устраивайте «технички» — онлайн-встречи, на которых кто-то из команды рассказывает о новинках индустрии и передовых технологиях. Обратите особое внимание на новичков: в первое время чаще с ними созванивайтесь и спрашивайте, как идут дела.

Сплочению разрозненной команды очень помогают командировки. Вы можете устраивать их редко; по моему опыту, главное — не количество, а качество. На мой взгляд, нет большого смысла ездить в командировки, чтобы просто «поприсутствовать» в одном офисе. Командировка, в которой два человека неделю молча сидят в одном помещении, чтобы потом разъехаться по домам, — пустая трата денег.

В любой командировке должна быть «обязаловка», на которой люди вынуждены будут общаться. Вы должны продумать, какие рабочие встречи проведете, какие дискуссии устроите. Если у вас нет важных рабочих тем для обсуждения, продумайте неформальную программу. Даже самые нелюдимые товарищи, как правило, соглашаются сходить в кафе с коллегами из другого офиса — они понимают, что люди специально приехали пообщаться с ними из другого города и некрасиво придумывать причину для отказа.

Если вы приехали к коллегам в другой офис или, наоборот, принимаете гостей, пользуйтесь любой возможностью друг с другом хорошо пообщаться. Мне очень нравится лайфхак, помогающий объяснить вашу навязчивость: вы можете прямо объявить команде, что, независимо от того, нравится им общаться или нет, у них есть социальный контракт, по которому в команде принято активно проводить время с теми, кто приехал в командировку. После того как вы это объясните, люди станут проще относиться к происходящему.

Вторая полезная вещь: попробуйте понять, какое впечатление вы производите в переписке. Можете спросить у подчиненных или коллег, которым вы доверяете. Если вы знаете за собой (или кто-то вам говорит об этом), что бываете резким, излишне саркастичным, слишком мягким и т. д., заранее предупредите об этом подчиненных, с которыми будете общаться удаленно. Хорошо работает такая формулировка: «Привет! Я твой новый руководитель и хочу заключить соглашение: по умолчанию я доволен всем, что ты делаешь, а если что-то пойдет не так, скажу об этом прямо». Эта рекомендация, разумеется, не сработает для тех руководителей, которые привыкли поступать наоборот (то есть всеми недовольны и любят жесткий контроль).

Такого рода «предупреждающие» разговоры помогают убрать двусмысленность в общении. А мы уже обсуждали выше, что удаленное сотрудничество может порождать много недопонимания, поскольку участники процесса непосредственно не встречаются и сильно ограничены в выразительных средствах. Чем меньше будет недопонимания, тем лучше.

Чек-лист начинающего руководителя

Приведу список задач, которые нужно выполнить, как только вас сделали руководителем команды.

Назначьте регулярные встречи со своими подчиненными. Для начала можете встречаться по полчаса раз в две недели, а дальше определите оптимальную длительность и частоту встреч, ориентируясь на себя и конкретных сотрудников. На первой встрече выясните, есть ли у людей проблемы, и обсудите, как вы можете помочь в их решении. Узнайте, есть ли какие-то договоренности, заключенные до вас, выполнения которых ждут ваши сотрудники (например, прошлый руководитель обещал повысить зарплату и не успел этого сделать).

Соберите отзывы и рекомендации, касающиеся участников вашей команды. Поговорите с бывшим руководителем, узнайте у него, кто в каких задачах силен, а в каких «плавает». Спросите, есть ли какие-то сложности в работе с тем или иным сотрудником.

Составьте список людей, с которыми вам полезно было бы пообщаться. В больших компаниях могут найтись сотрудники, которые знают что-то важное о вашем проекте, — не поленитесь с ними поговорить.

Узнайте, каковы уровень зарплат и система премирования. Уточните, кому и когда повышали зарплату. Подумайте, есть ли люди, которые могут попросить увеличить зарплату в ближайшее время. Наведите справки, как давно члены команды работают в ней или в компании в целом.

Выделите от трети до половины своего рабочего времени на административные задачи. В среднем руководитель команды из четырех человек тратит до 50 % своего времени на команду и только половину оставшегося времени — на личные задачи. Предупредите заказчиков, что ваша персональная производительность как специалиста снизится. Возможно, когда вы наладите рабочие процессы, вам удастся тратить на руководство командой меньше времени.

Уделите внимание проблемам найма. Узнайте, есть ли в команде открытые вакансии. Подумайте, нет ли необходимости форсировать поиск кандидатов. Если поиском людей занимаются рекрутеры, уточните, можете ли вы чем-то им помочь (например, составить интересное описание вакансии или конкретизировать критерии поиска).

Узнайте, какие цели стоят перед вашей командой. Проясните, каких результатов ждут от нее и от вас лично, чего ожидает непосредственный руководитель, смежные команды. Постарайтесь понять, достижимы ли эти цели.

Определите профессиональный уровень каждого сотрудника. Постарайтесь свежим взглядом оценить компетенции членов команды. Есть ли в команде какая-то система оценки способностей сотрудников? Соответствует ли заработная плата их квалификации?

Подумайте о карьерных перспективах своих подчиненных. Подумайте, можно ли предложить людям задачи, которые помогут им приобрести навыки, необходимые для достижения нового профессионального уровня.

Подумайте о каналах общения. Есть ли у людей платформа для неформального общения (чат-«флудилка»)? Есть ли рассылка для важных объявлений и новостей и мессенджер для удобного обсуждения рабочих задач?

Начните ходить на обед с командой. Если по каким-то причинам это невозможно, подумайте, есть ли другие способы наладить личное общение.