Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - Святослав Бирюлин

1. Является ли этот вид деятельности необходимым с точки зрения клиента? Не откажутся ли клиенты от покупок, если этот вид деятельности будет прекращен?

Например, в некоторых отраслях доставка товара покупателю осуществляется бесплатно и полностью ложится на издержки. Но рынок уже исторически сформировался таким образом, что отказаться от доставки невозможно — компания, не осуществляющая ее, просто окажется не в рынке и растеряет клиентов. В этом случае вам, разумеется, придется оказывать эту услугу, но вы можете поразмышлять как о передаче ее на аутсорсинг (если аутсорсинговая компания будет делать это быстрее, лучше или дешевле), так и о максимальном снижении издержек на нее.

2. Приносит ли этот вид деятельности мне долгосрочное стратегическое преимущество перед конкурентами? Могу ли я наращивать эти преимущества, развивая этот вид деятельности и наращивая свои компетенции в нем?

Например, для производственной компании такие бизнес-процессы, как закупка сырья, производство, разработка новых продуктов или технологий, маркетинг являются стратегически очень важными. А вот, к примеру, розничными продажами производственные компании занимаются редко. У Samsung в Москве есть несколько небольших фирменных салонов, но они служат скорее рекламным, чем коммерческим целям — львиная доля продукции Samsung продается все же через независимых дистрибуторов и ритейлеров. Это не означает, что у Samsung нет денег или сил на создание глобальной розничной сети — просто руководство компании считает, что ее сила в создании превосходных продуктов, в производстве и маркетинге, и фокусируется на этом. И что если компания ввяжется в розничную торговлю, она не получит ощутимого преимущества перед конкурентами.

Если бизнес-процесс отнимает много ресурсов, при этом сам по себе не создает добавочной ценности для клиента и не ведет к созданию устойчивого конкурентного преимущества, это повод задуматься о том, нужен ли он вам. В последние лет 20 в мире появляется все больше так называемых «оболочечных компаний», представляющих собой небольшую группу людей, лишь разрабатывающих концепцию продукта. Все остальные процессы они отдают на аутсорсинг. Например, одна европейская компания, известный по всему миру производитель спортивной обуви, представляет собой только два отдела — отдел дизайна и разработки продукта и отдел маркетинга. Разработчики, отталкиваясь от маркетинговых исследований, разрабатывают новые кроссовки — и дизайн, и технологию. Независимые производители в Юго-Восточной Азии изготавливают эти кроссовки, независимые логистические операторы развозят их по всему миру, независимые дистрибуторы обеспечивают присутствие товара на полках. А независимые рекламные агентства создают и осуществляют рекламные кампании кроссовок по заказам отдела маркетинга.

Если бизнес-процесс не создает добавочной ценности для клиента и не ведет вас к созданию стратегического преимущества, стоит выяснить, не может ли сторонняя компания обеспечить вам тот же или даже более высокий уровень сервиса за меньшие деньги. И если может — не стоит терять время, нужно отдавать процесс на аутсорсинг.

Как уже говорилось выше, самые ценные ресурсы компании — это время и творческая энергия людей. Если тратить ее на бизнес-процессы, не ведущие компанию к успеху в долгосрочной перспективе, ее не хватит на ключевые задачи.

Умение вычленять приоритетные продукты, приоритетные бизнес-процессы, приоритетные задачи, приоритетные регионы — ключевая компетенция руководителя компании. И часть этой компетенции — умение и решимость отказаться от всего, что не ведет компанию в светлое будущее.

9.2. Кому продавать?

Порой компании сталкиваются с тем, что у разных групп потенциальных клиентов слишком разные требования — настолько разные, что удовлетворять их все одновременно почти невозможно. Например, компания, устанавливающая пластиковые окна, теоретически может работать с тремя типами клиентов — государственными организациями, частными подрядными организациями-застройщиками и частными клиентами, заказывающими окна в свои квартиры и дома. Каждая из трех клиентских групп обладает своими особенностями. В госзаказах, как всем отлично известно, требуются связи и откаты, кроме того, нужно уметь работать с тендерной документацией и быть готовым несколько месяцев ждать оплаты. Частным подрядным организациям чаще всего нужна самая низкая цена и стабильность поставок. Связи и откаты при этом там тоже пригодятся. А для работы с частниками нужны широта ассортимента и умение убедить покупателя, что ваша продукция качественнее прочих. И в этом случае компании может очень пригодиться громкое имя — частники чаще доверяют известным компаниям.

Если вы работаете на рынке общественного питания, вашими клиентами могут быть школьные столовые, частные предприятия, которым нужно кормить персонал в обед, и простые горожане, которые зайдут в ваше кафе пообедать. Удовлетворение каждой из перечисленных групп — это, по сути, отдельный бизнес, и общего у всех трех видов деятельности мало — только то, что вы готовите пищу.

Крупные металлургические комбинаты не отпускают продукцию напрямую небольшим клиентам. Даже если вы готовы платить им высокую цену, вас все равно отправят к одному из уполномоченных дистрибуторов, который берет на заводе огромные объемы продукции, перепродавая их мелким оптом.

Если вы занимаетесь озеленением, вы можете работать с муниципальными заказами, а можете — с частными (можете и с теми, и с другими, но вам, вероятнее всего, для этого понадобятся разные менеджеры). Вы можете продавать универсальную спецодежду, а можете — узкоспециализированную, для отдельных видов работ (например, в условиях полярного холода или экстремальной жары). Вы можете поставлять полноценные компьютеры для частных лиц, а можете — серверы и рабочие станции для офисов, в этом случае у вас не просто будут разные клиенты, вы будете продавать два разных вида продукции. Многие крупные оптовики стройматериалов начали открывать свою розницу (DIY-гипермаркеты), а крупные строительные розничные сети, как правило, имеют свои отделы оптовых продаж.

Вопрос «кому продавать?» тесно связан с вопросом «через какие каналы сбыта?», однако все же это разные вопросы, и про канал сбыта мы поговорим в отдельной главе. Канал сбыта — это способ доставки товара в почти неизменном виде до потребителя, мы же в данном случае говорим о том, кто либо приобретает ваш продукт для собственного использования, либо существенно его перерабатывает. Для производителя телефонов сети салонов — канал сбыта, а мы с вами — конечные потребители. В то же время, если ваш продукт лишь сырье для производства другого продукта, вашим конечным потребителем будет тот завод, который у вас это сырье покупает. Если вы поставляете болты для сборщика металлоконструкций, то сборщик — ваш конечный потребитель, ведь в его продукции болты теряют самостоятельную продуктовую ценность и становятся лишь частью нового целого.