Мыслить стратегически. Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании - Святослав Бирюлин

При этом необходимо помнить, что чаще всего для выпуска и хранения на складе, для учета, продажи и отгрузки единицы неприбыльного товара необходимо столько же затрат, сколько и в случае с прибыльным. Что компания часто тратит на бизнес-процесс обработки заказа стоимостью 100 000 рублей столько же, сколько на обработку заказа в 10 000 рублей или в миллион. Что стоимость хранения товара на складе часто больше зависит от физических размеров товара, а не от его стоимости. Что бухгалтерское сопровождение любой сделки требует одинаковых усилий и времени, независимо от размеров сделки. И уж тем более независимо от того, принесла ли сделка прибыль или убыток. Что усилия по взысканию дебиторской задолженности чаще всего не зависят от ее размеров — судиться за 50 000 рублей так же трудно, как и за 5 миллионов.

Давайте разберем упрощенный пример, который, однако, проиллюстрирует сам подход. Предположим, у компании есть 3 товара — X, Y и Z. Общая выручка компании — 1 миллион рублей. Между продуктами выручка распределилась неравномерно, это связано как с объемами отгрузок, так и с ценой продукта.

Распределение выручки между продуктами:

При этом каждая сделка по продукту X приносит 15% маржинальной прибыли, по продукту Y — 20%, а по продукту Z — 25%. Доля в общей маржинальной прибыли предприятия, таким образом, будет выглядеть так:

Распределение маржи между продуктами:

Из таблиц видно, что продукт X приносит компании меньше всех как выручки, так и маржинальной прибыли. При этом по количеству отгруженных единиц товара он превосходит как Y, так и Z. Это, вероятнее всего, означает, что продукт X требует больших временных затрат почти всех подразделений компании — сбытовых, складских, учетных и т. д. А если продукт X в силу своих особенностей требует специального хранения или отличается, допустим, большими габаритами, то о целесообразности наличия в ассортименте компании такого продукта стоит очень серьезно задуматься. Также стоит принять во внимание и товарные запасы продукта X — сколько его необходимо держать на складе, чтобы обеспечить отгрузки? Сколько денег при этом связано в продукте? Можно ли направить эти деньги на более прибыльное направление?

Руководитель компании должен задаться вопросом — что будет, если продукт X будет исключен из ассортимента? С одной стороны, это отразится на выручке. Но как это отразится на доходности и обороте денежных средств? Однажды топ-менеджер крупной компании наотрез отказывался выводить из ассортимента позиции, которые он и сам считал нерентабельными, мотивируя это тем, что в этом случае издержки производства распределятся между оставшимися товарами и сделают их менее рентабельными. Но если топ-менеджер соглашается держать в ассортименте убыточные позиции только потому, что не знает, как эффективно использовать высвободившиеся ресурсы, он, возможно, занимает не свое место. Если вы прекратили продажи продукта X, какие издержки вы можете сократить? Как это отразится на доходности предприятия? Какой будет чистая прибыль предприятия в этом случае? Куда вы сможете направить высвободившиеся денежные средства?

Кстати, денежные средства, связанные в продукте (в остатках продукции и сырья), могут наносить компании даже больший урон, чем низкая рентабельность, особенно в торговых компаниях. Недостаток денежных средств, вызванный затоваркой склада неликвидами, может лишить компанию возможности закупать в нужных объемах ходовые и прибыльные позиции и очень болезненно сказаться на ее показателях.

Порой некоторые издержки сократить невозможно или очень сложно. Например, вы арендуете помещение под склад и не можете сократить его на 30%, даже если прекратили заниматься товаром, который занимает именно столько площади. В этом случае (как, впрочем, и во всяком другом) вам следует задать себе вопрос — какой продукт я могу включить в ассортимент вместо X? Могу ли я за счет отказа от продукта X увеличить продажи продукта Y и Z?

Давайте снова рассмотрим упрощенную иллюстрацию и представим, что вы вывели из ассортимента товар X из предыдущего примера и за счет высвободившихся ресурсов (времени менеджеров по продажам, площадей, финансовых средств) увеличили отгрузки Y и Z таким образом, чтобы выручка компании осталась прежней — 1 миллион.

Распределение выручки между продуктами:

Посмотрим, как при этом изменится маржинальная прибыль:

Распределение маржи между продуктами:

Маржинальная прибыль предприятия выросла — с 216 000 рублей до 234 000, то есть на 8,6%. Если при этом все прочие издержки предприятия остались неизменными, то весь прирост маржинального дохода оказался приростом чистой прибыли. Похожего эффекта можно было бы добиться, заместив продукт X каким-нибудь продуктом S с еще более высокой доходностью — и маржинальный доход, и чистая прибыль выросли бы.

Конечно, порой исключение из ассортимента одного продукта влияет на продажи других товаров. Это происходит в случаях, когда покупатель приходит к вам именно за широким ассортиментом или когда продукты продаются в комплекте и X без Y просто никому не нужен. Но это бывает гораздо реже, чем считают менеджеры по продажам. Сотрудникам и руководству отдела продаж легче работать при широком ассортименте, поэтому они, как правило, являются самыми непримиримыми противниками его оптимизации. Однако руководитель предприятия должен смотреть не только на выручку. Его должны волновать ресурсы, необходимые для ее поддержания, — складские запасы и площади, штат, налогообложение, затраты на производство и так далее. Он должен попытаться как можно более тщательно подсчитать затраты на поддержание ассортимента по тем или иным товарам и задаться вопросом — что будет, если эти товары исчезнут или будут заменены более прибыльными аналогами?

Однажды директор крупной оптовой компании по продаже фармацевтики рассказывал, как его компания сокращала ассортимент при помощи консультантов. Консультанты обратили внимание руководства компании на тот факт, что в программе продаж предприятия есть много позиций с чрезвычайно низкой доходностью. При этом объемы продаж данных товаров были довольно велики, но это же вело к большим затратам на управление ассортиментом. Огромные средства были заморожены в складских запасах, поскольку для более эффективного управления ассортиментом в несколько тысяч позиций нужно сложное специализированное программное обеспечение, которого у компании не было. В итоге по так называемым «ходовым» позициям (популярным препаратам с очень низкой маржей) компания поддерживала избыточные остатки, опасаясь дефицитов, а маржинальные позиции постоянно были в дефиците. По совету консультантов и после долгой борьбы с отделом продаж руководство предприятия существенно сократило ассортимент дешевых позиций. Высвободившиеся оборотные средства были направлены на поддержание запаса по доходным препаратам. Около 10% клиентов действительно ушли, однако резко возросшие маржинальная прибыль и оборачиваемость с лихвой компенсировали потери. Выручка же компании не уменьшилась, поскольку место дешевых лекарств заняли дорогие, пусть и с меньшим товарооборотом. Чистый доход предприятия заметно вырос.