Как мотивировать сотрудников - Дмитрий Семененко

На первых же совместных визитах Кен начал спорить со мной и ожесточённо отстаивать свою точку зрения.

– Кен, я заметил, что ты задаёшь врачу вопрос: «Сколько у вас таких пациентов на приёме?»

– Так и есть, Девин, ведь я хотел выяснить потенциал врача.

– Всё верно, этот момент необходимо выяснять. Однако после твоего вопроса врач стал раздражителен и резок в ответах.

– Да, но…

– Кен, нам ведь нужны такие вопросы, которые бы не раздражали клиента. Так?

– Да, но я всегда так делал.

– Давай всё же переформулируем эту фразу, чтобы снизить раздражение врача. Как тебе такой вариант: «Доктор, какое приблизительно количество пациентов с ринитами у вас было на прошлом приёме?»

– Ну, ладно, попробую, – без энтузиазма пробормотал Кен.

Однако на следующих визитах он по-прежнему вёл себя навязчиво и приставал к врачам всё с тем же вопросом: «Сколько?.. Сколько?..» Казалось, что это слово навсегда застряло в его сознании. Естественно, клиенты нервничали и начинали выказывать своё недовольство. А Кен всё больше разочаровывался в профессии медицинского представителя. У него не было мотивации к дальнейшему развитию, а если прибавить сюда отсутствие профессиональных навыков, то получалась прямо-таки гремучая смесь. Нужно было вовремя обучить Кена и чутко следить за его прогрессом. А сейчас это был кандидат на вылет.

По правде сказать, у нас в команде не было достойной системы, которая бы позволяла адекватно оценивать работу представителя на визите к клиенту. Всё, что у нас было, так это специальные формы, которые достались нам в наследство от предыдущих работодателей, – именно в них фиксировались когда-то мои оценки за визиты. Они бесконечно кочевали от одной компании к другой, принципиально не меняясь, и в итоге бо́льшая часть фармацевтической индустрии в нашей стране вела учёт качества работы одним и тем же малоэффективным способом.

Это был лист А4, на котором по порядку располагались различные критерии оценки, начиная от внешнего вида представителя и заканчивая послевизитным анализом с элементами коучинга. При этом подобную «окрошку» необходимо было разложить на какие-то числовые показатели! Менеджер мог на своё усмотрение поставить от одного до трёх баллов представителю. Как определялся бал? Как бы это странно ни звучало, но исключительно по внутренним ощущениям руководителя: единица – это «не годится», двойка – это что-то вроде «нормы», а тройка – «очень здорово». Проблема была лишь в том, что у каждого человека разное представление о «нормах».

Будучи медицинским представителем, я порой ужасно расстраивался после того, как менеджер объявлял мне мои оценки за визит. И даже не из-за того, что балл был низким, а потому что руководитель не мог объяснить мне, почему нарисовал именно эту, а не другую цифру в той или иной графе. Вместо этого обычно следовали довольно невнятные рассуждения: «Ну вот три балла – это пока много для тебя, ты ещё не так долго работаешь у нас, а вот двойка – в самый раз…» Да-да, вот так приходилось работать. И теперь, уже будучи руководителем, я почувствовал невероятное бессилие из-за того, что не могу объяснить моему подчинённому, почему ставлю ему ту или иную оценку. Я отчётливо представлял, что творится при этом в голове у моего медицинского представителя, и от этого мне самому становилось не лучше. Я решил узнать, что думает по этому поводу один из моих коллег.

– Ник, ты знаешь, мой представитель Кен поставил меня перед серьёзной проблемой. На совместных визитах я не могу ему объяснить, почему я ставлю ему «два», а не «три» в графе «Умение задавать вопросы клиенту».

– Да, Девин, меня тоже изумляет наша система отчётности. Знаешь, в одной из компаний я видел иной подход к этому вопросу.

– Ты меня заинтриговал. Давай делись…

В тот момент я почувствовал: нечто совершенно уникальное может получиться, если мы с Ником возьмёмся за дело вместе.

– Я принесу тебе завтра журнал, в котором опубликован небольшой материал о том, как оценивают своих полевых сотрудников компании по продаже товаров повседневного спроса. Каждый этап визита имеет пять описаний: для сотрудников с нулевыми навыками, новичков, середнячков, продвинутых и профессионалов. И если визит твоего представителя соответствует описанию одного из пяти вариантов, ты ставишь ему соответствующий балл.

– Интересная методика. А сколько там критериев?

– Ой, Девин, в компании, о которой идёт речь, почти сто двадцать квадратиков с описанием каждого варианта. Я видел этих бедолаг, которые сидят по два часа, закрывая день совместных визитов.

– Вот это да!.. Ник, в любом случае я рад, что обратился к тебе. Описание визита в зависимости от степени зрелости представителя – неплохая идея, возьму её на вооружение.

Я предложил Нику вместе работать над созданием новой системы оценки. Перед нами стояла задача – описать и распределить навыки соответственно уровням развития медицинского представителя, так, чтобы, освоив одну компетенцию, он переходил к другой. Я разделил визит на семь этапов, в каждом из них выделил по два важных подэтапа. Затем мы встречались с Ником и доводили до ума форму оценки.

Размышляя над критериями оценки, я вспомнил метод, к которому прибегают школьные учителя. Его описывал Стивен Кови в своей книге «Лидер во мне». Для оценки творческих навыков у детей преподаватели использовали так называемую «Шкалу гамбургера». В зависимости от того, как ребёнок себя проявил, ему выставлялись баллы от одного до четырёх. При этом каждая оценка имела подробное описание.

Почему, собственно, «Шкала гамбургера»? Как следует из книги С. Кови, она была создана по аналогии с оценкой качества обслуживания в ресторане.

Уровень 1. Гамбургер готовился слишком долго и оказался не таким, какой вы заказывали.

Уровень 2. Гамбургер принесли вовремя, но он был чуть тёплым, в нём не было сыра и начинки, которую вы просили.

Уровень 3. Вы получили горячий, только что с гриля гамбургер со всеми заказанными начинками.

Уровень 4. Гамбургер приготовили быстро и в точном соответствии с вашим заказом, и официантка с улыбкой сообщила вам: «Сегодня вы получаете картофель фри и коктейль бесплатно». И уровень обслуживания при этом превосходил ваши ожидания.

У нас была та же задача: как можно более точно описать каждый критерий, по которому будет оцениваться работа медицинского представителя. Мы разделили визит на семь шагов. Каждый шаг – ещё на несколько подпунктов. В каждый подпункт включили пять уровней сложности.

Так, открытие визита должно было состоять из двух частей: вначале сотрудник должен был представиться и упомянуть название компании, а затем сделать небольшую «затравку» к разговору, затронув тему предыдущего визита (small talk).