Как мотивировать сотрудников - Дмитрий Семененко

Тем временем Маргарит продолжала, и, задумавшись, я едва не упустил очередную порцию полезной информации.

– Порой «игреки» бывают невыносимы. Они могут капризничать, создавать конфликтные ситуации и даже отказываться выполнять те или иные поручения. Но зачастую это происходит от того, что руководитель выбрал неправильную стратегию во взаимодействии с ними. Очень важно в самом начале карьеры приложить максимум усилий к их подготовке, научить их выполнять работу быстро и качественно. При этом всё время быть с ними на связи и щедро дарить им своё внимание. А чтобы знания давались им легко, их необходимо заинтересовать…

– Да, я понял: показать им выгоду… Обещаю, я буду с удвоенной энергией следить за их подготовкой… Маргарит, я много наблюдал за «игреками», и мне кажется, их условно можно разделить на два типа. Первый тип: им наплевать на пресловутую карьерную лестницу и деньги, а традиционные блага ничего для них не значат. И второй тип: деньги – это единственное, что их интересует. Что вы скажете на этот счёт?

Маргарит улыбнулась и слегка потрепала меня по руке – видимо, её порадовала моя способность делать столь радикальные выводы.

– Девин, послушай. «Игреки» знают, какие условия предлагают разные работодатели, и хотят получить лучшее из того, что есть на рынке труда. Для них критически важно не быть в хвосте поезда, иными словами, они хотят получить всё лучшее в этом мире и боятся как огня оказаться на задворках жизни. Но! Если мы предлагаем средние условия, «игреки» всё равно продолжают разговор. Да, они могут нагло требовать высшей заработной платы, но при этом подразумевают: «Что я должен сделать, чтобы получать больше?» К тому же, кроме заработка, «игрека» может заинтересовать удобное местоположение компании, график работы, хорошие взаимоотношения в коллективе и, что особенно важно для них, грамотное руководство и возможность выбора задач…

– …выбора задач?.. – вторил я Маргарит и снова отвёл в сторону взгляд.

– Да, вот именно, Девин. Кстати, ты задумывался когда-нибудь, чем отличается приказ от постановки задачи?

Мне никак не удавалось найти подходящий ответ. Я перебирал вариант за вариантом, но так ничего путного и не смог предложить.

– Девин, давай разыграем эту ситуацию. Я Амелия, прикажи мне что-нибудь…

– Амелия, я жду от тебя отчёт о работе на конференции сегодня до семнадцати ноль-ноль!

– Да, это похоже на приказ. Прямо как в армии: «Копай, копай, тебе говорят!» – «А сколько копать?» И снова по-армейски: «Копай вот отсюда и до обеда».

Мы засмеялись. Маргарит в тот момент казалась мне неиссякаемым источником знаний, которые хлынули на меня щедрым потоком. И было видно, что она получает удовольствие от своего наставничества.

– С приказом мы разобрались. Ну а теперь поставь мне задачу.

Я задумался.

– Это действительно непросто, Девин. Давай теперь ты будешь в роли моего подчинённого!

– С удовольствием!

– Ты знаешь, нам сейчас необходимо выработать единый алгоритм для оценки работы наших медицинских представителей по всей стране. Обобщить опыт их работы во время визитов к клиентам. Желательно на основе цифровой модели. Что ты думаешь по этому поводу?

Я понял, что Маргарит говорит о насущных проблемах нашей команды.

– Думаю, что этим алгоритмом может стать система оценки двойных визитов, – ответил я, немного подумав.

– Вот как! А она сможет соответствовать всем нашим требованиям? Что конкретно будет представлять собой эта система?

– Ну, это могут быть чётко прописанные критерии: как открывать визит к клиенту, как выявлять потребности и т. д.

– А как мы будем отслеживать, насколько сотрудник со временем прогрессирует?

– Мы можем задать некие числовые параметры каждому шагу на визите. Для начала я могу попробовать набросать макет в электронном виде…

– Отлично, сможешь справиться до конца недели?

– Вы это серьёзно? То есть вы сейчас поставили передо мной реальную задачу?

– Именно! И заметь – это задача, а не приказ!

– Спасибо! Теперь я понял разницу!

Я был настолько захвачен идеей создать уникальную систему оценки визита к клиенту, что испытывал мощнейший прилив сил. Энергия, казалось, вырвется у меня из груди и зальёт ярким светом всё вокруг. Почему я испытывал подобные эмоции? Потому что я самостоятельно нашёл решение задачи, я сам мысленно создал этот продукт. И я был готов свернуть горы, чтобы воплотить своё творение в жизнь. Мои идеи нашли отклик, и, вероятно, они могут быть полезны всей нашей команде. Мне позволили самостоятельно принимать глобальные решения, и я был благодарен за это. Моя мотивация просто зашкаливала! И главное, я нашёл ключ к моей проблеме: теперь я знал, как добиться такого же уровня мотивации у моих сотрудников.

Глава 12

Как оценивать работу сотрудников с клиентами

Для себя я определил: чтобы повышенный уровень мотивации сохранялся долгое время, необходимо, чтобы сотрудник всё время приобретал новые компетенции. Медицинскому представителю нужно осознавать, что его развитие – это долгое, непрерывное движение. Например, как только он получил базовый опыт выявления потребности, на очереди у него уже более продвинутый навык – выявления профессиональной и личной потребности врача. На более высоком уровне ему придётся использовать всё более сложные методики и подходы. Я понимал, что, освоив базовые навыки, медицинские представители зачастую чувствуют себя профессионалами, и тогда уровень мотивации новичка идёт на спад уже к третьему месяцу работы. И что же в результате мы получим? Сотрудника, у которого нет профессиональных навыков и нет мотивации. То есть кандидата на вылет.

Он был единственным из группы новичков, у кого было хоть какое-то представление о работе медицинского представителя. Кен проработал четыре месяца в фармацевтической компании. На предыдущем месте у него было по тринадцать визитов в день к врачам с пятью приоритетными препаратами на каждом визите. К тому же Кену необходимо было посещать три аптеки и договариваться о закупке препаратов. Худшее, что можно было сделать с сотрудником, – это при столь напряжённом графике ещё и не дать ему должной подготовки. Когда он приступил к работе, с ним провели инструктаж: что и как делать во время встречи с клиентом. Дальше он был предоставлен самому себе. Его супервайзер приезжал на совместные визиты только один раз за всё время его работы. Кен понабивал шишек и был уверен, что совершил невозможное. Сам себя сделал! Однако отсутствие должной обратной связи и теоретической подготовки сделали своё дело. Его навыки, приобретённые методом проб и ошибок, закостенели и превратили его в низкопробного продавца. Когда его предыдущий супервайзер сделал ему замечание, Кен стал яростно защищать свои наработки. В результате непрофессиональных действий менеджера произошла ссора, и Кен решил найти себе место получше.