Психология менеджмента - Вячеслав Полукаров

В концепции теории человеческих отношений, которую практически разрабатывали Ф. Герцберг, Р. Форд, Д. Хакмен и другие ученые, рост производства был неотделим от личностного и профессионального роста работника. Более того, во всех современных теориях менеджмента именно люди, а не капиталовложения и сложные агрегаты являются главным источником процветания предприятия. Для своего развития человек нуждается не только в деньгах, но прежде всего в таких условиях и стимулах, которые затрагивают его честь, достоинство, способность самостоятельно мыслить и принимать решения. Разработанные психологами рекомендации включают в себя 15 наиболее важных положений, на основе которых надо проверить работу, если она рассматривается как малопривлекательная.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. – Понимает ли работник, почему ему необходимо совершать именно эти действия, а не другие?

2. Потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с потребителями.

Для какого конкретного человека важны результаты деятельности работника? Может ли он общаться с этим человеком? Или продукты промежуточного труда безличны?

3. Каждый работник хочет показать на своем рабочем месте свои способности и свою значимость.

– Интересуются ли его ближайшие руководители его мнением о том, как может данная работа выполняться лучше?

4. Каждый человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в своих результатах. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя.

– Имеет ли работник возможность зафиксировать самого себя в том, что он сделал? Может ли он поставить свою подпись, метку, клеймо?

5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он рассчитывает на то, что к его идеям отнесутся со вниманием.

– Имеет ли работник возможность высказывать свои предложения и осуществлять творческие потенции? Есть ли для этого на предприятии «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость в общем деле.

– Понимает ли каждый работник значение его труда для общего успеха? Говорят ли его начальники ему об этом?

7. Цели и успех. Успех – это достигнутые цели. Если работник участвовал в постановке целей и вносит по этому поводу свои предложения, он особенно горячо будет стремиться реализовать поставленные цели.

– Участвуют ли подчиненные совместно с руководством в постановке производственных целей, имеющих определенный объем работ и временные сроки выполнения?

8. Признание достигнутой цели порождает чувство успеха. Успех должен закрепляться как материальными, так и моральными стимулами.

– Соответствуют ли предлагаемые поощрения сумме затраченных физических и психологических усилий работника?

9. Скорость получения значимой для работы информации является косвенной оценкой их значимости в глазах руководства. Запоздалое получение важной информации унижает работника и ухудшает его моральный дух.

– Своевременно ли руководство предприятия информирует своих работников? Полная эта информация или неполная?

10. Изменения в условиях труда даже если они позитивны, но приняты без ведома сотрудников, без учета их знания и опыта воспринимаются и оцениваются негативно.

– Принимают ли участие в управлении сотрудники вашего предприятия?

11. Каждому работнику необходима информация о качестве его труда. Каждый хочет знать, по каким критериям оценивается его работа и в каком масштабе.

– Как измеряется качество труда на вашем предприятии? Насколько объективны показатели, по которым измеряется трудовой вклад ваших сотрудников?

12. Качество работы повышается, когда работнику предоставляется возможность самому контролировать результаты своего труда.

– Какие существуют возможности для самоконтроля на рабочих местах, отягощенных некоторыми проблемами?

13. Повышенные требования к работе, если они не особенно велики, воспринимаются, как правило, охотно. Но для этого человеку бывает необходимо приобрести новые знания.

– Как вы помогаете вашим сотрудникам приобретать их?

14. Если хороший труд работников ведет к увеличению нагрузки, не подкрепляемой достаточно справедливо материальными стимулами, то это убивает мотивацию и грозит крахом. Главная прибыль получается не из охоты за секундами, но из возможностей сотрудников в самовыражении и самореализации.

– Что для вас важнее – прибыль или расцвет личностных способностей работающих?

15. Пространство для развертывания инициативы.

– Есть ли такое пространство у подчиненных? Как обстоят дела с возможностью принятия ответственности самовыражения?

Как мы видим из приведенных выше положений, они строятся на утверждении личностного и профессионального фактора, самореализации и творческом подходе, именно они в вышеприведенной концепции А. Маслоу являются высшими мотиваторами, делающими жизнь человека осмысленной и счастливой. Расцвет предприятия или фирмы предопределяется личным успехом работающих на них работников. Для этого они должны быть вовлечены в процесс принятия решений, касающихся всех аспектов их трудовой деятельности, пробуждать свою мудрость, самостоятельность и инициативность, активно сотрудничать с коллегами и руководством, которое должно не бояться делегировать свои права вниз.

Партисипативные, т. е. соучаствующие методы управления, все шире используются на американских и японских предприятиях, потому что, как указывает американский психолог Д.С. Синк, их позитивными следствиями являются:

♦ рост способности и готовности к эффективному труду;

♦ стратегия делегирования полномочии усиливает действенность реализуемых решений;

♦ повышается уровень информированности и умений, которые могут потребоваться группе в будущем;

♦ создают условия для личностного и профессионального роста рядовых сотрудников и руководителя низшего звена;

♦ улучшают коммуникацию и отношения между отдельными сотрудниками, отделами и службами;

♦ открывают дорогу необходимым нововведения в организационных системах[32].

Рассмотрим теперь различные примеры использования положительной мотивации на различных предприятиях.

Прежде всего отметим, что в современной практике менеджмента усиление мотивации работников осуществляется как на основе экономических методов, относящихся к области гигиенических факторов, так и на основе целевых методов, относящихся к области обогащения труда. Как заметил один из известных японских менеджеров А. Морита: «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею»[33]. Гигиенические факторы обращают внимание на биологические возможности человека выносить ту или иную степень рабочей нагрузки. Она должна быть оптимальной, т. е. не быть слишком маленькой, так как это расхолаживает работника, и слишком большой, которая изнуряет его. Здесь наибольшее значение имеют четко установленные нормы выработки, гарантированные ставки, критерии оценки качества paботы и механизмы для их пересмотра. Установление этих норм, критерии качества работы должны в обязательной мере согласовываться с работниками. Во всем нужен индивидуальный подход, так как существует большой разброс мнений относительно того, что данный человек или коллективы могут вытерпеть.

Целевой метод стимулирования мотивации обращается к духовным запросам работающего человека, и он связан с внутренней потребностью человека в личностном росте и развитии. Такое становится возможным, когда перед ним ставится какая-либо производственная цель. По данным американских индустриальных психологов, около половины крупных фирм США применяют этот метод в той или иной модификации.

Суть целевого метода – постановка конкретной производственной задачи, которую необходимо решить к определенному сроку, для чего необходимо выполнить определенный объем работ. Наибольшей мотивирующей силой обладают близкие цели, на достижение которых требуется не более одного-двух месяцев. Должен быть определен объем вознаграждения, усиливающий мотивацию.

Вот как конкретно применяют различные американские фирмы методы усиления различных видов мотивации своих работников[34].

Гигиеническая мотивация

1. Участие в прибыли. В компании «Гарден уэй» хороший работник, добившийся хорошего прироста в реализации продукции, получал в конце года премию в размере 25 % от годового оклада.

2. Компания «Уолмарт» участие работников в прибыли осуществляет в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего предприятия.

3. В компании «Коллморген», занимающейся производством электроники, с числом занятых 5 тыс. человек, если продукт имеет коммерческий успех и обеспечил прибыль, определенную по величине условно чистой прибыли, т. е. до уплаты налогов, то все, кто участвовал создании продукта, получают премию до 33 % от величины условно чистой прибыли, полученной фирмой при реализации продукта.