Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке - Сальвадор Гарсия

Качество. Мы ратуем за постоянное повышение качества во всем, что делаем, чтобы войти в число лучших компаний мира в удовлетворении запросов клиентов, сотрудников и сообщества.

Удовлетворение клиентов. Довольные клиенты – цель нашего бизнеса. Мы добиваемся этого, изучая потребности клиентов и безупречно удовлетворяя их.

Люди, работающие вместе. Мы считаем, что наша сила и конкурентные преимущества заключаются – и так будет всегда – в людях. Мы готовы к постоянному обучению, обмену мнениями и знаниями. Мы будем поощрять совместные усилия на всех уровнях и во всех областях деятельности компании.

Разнообразная и вовлеченная команда. Мы ценим способности, сильные стороны и видение своих команд. Мы будем создавать такие рабочие условия, которые поощряют активное участие всех сотрудников в принятии решений, касающихся их работы, а также расширяют наши повседневные бизнес-цели.

Добросовестное корпоративное гражданство. Мы обеспечим стабильные рабочие места и защитим окружающую среду. Мы будем заботиться о здоровье и благосостоянии сотрудников компании и их семей. Мы будем сотрудничать со своими сообществами, финансируя образовательные и другие достойные программы.

Рост акционерной стоимости. Наш бизнес должен приносить прибыль, и мы должны добиваться значительной рентабельности активов, доверенных нам нашими акционерами. Мы обеспечим свой успех, удовлетворяя потребности клиентов и повышая стоимость акций компании.

Мысль о вовлечении как можно большего числа заинтересованных лиц в разработку новой культуры может показаться абсолютно утопической, но это неизбежно, если вы хотите создать рабочую среду, основанную на MBV. MBV строится на ценностях, которые учитывают способность каждого сотрудника вносить свой вклад в общий успех, основываясь на собственных знаниях и опыте, и предполагают, что в динамичной, открытой компании взаимное обучение не может быть ограничено такими концепциями, как «сверху вниз», «снизу вверх» и «окольные пути».

В конце XX века некоторые бизнес-лидеры стали предпринимать робкие попытки продвижения нового мышления и новых методов работы: новая культура, порывающая с традиционным высокомерным убеждением в том, что только руководители обладают знаниями, опытом и энергией для разработки и внедрения стратегий, направленных на выживание и процветание компании в будущем. Постепенно стали признавать, что прогнозы и рекомендации экспертов – даже внутренних – не столь надежны и эффективны, как совместное креативное видение сотрудников предприятия. Стимулирование предпринимательской инициативы и поведения, приписываемое «первоклассным компаниям», все чаще признается жизненно необходимым для конкурентоспособности предприятия. Против этого практически ничего нельзя возразить. Но как этого добиться?

Одна из основных проблем заключается в том, чтобы определить, каких людей вовлекать в процесс и как. К счастью, этот вопрос решается сам по себе: как только организационный климат созреет для изменений, люди зачастую сами начинают проявлять инициативу – на разных уровнях и разными способами. В этом случае задача менеджера – выделить тех, кто проявляет наибольший интерес и энтузиазм, и вовлечь их в обсуждение преобразований, чтобы они могли внести свой вклад. На вопрос: «Кто должен принять участие в процессе?» можно ответить другим вопросом: «Кто предан компании?»

Диалог, или внутреннее обсуждение, из которого проистекает обновление культуры компании, должен включать следующие основные моменты.

1. Новое описание действительности для проекции в будущее.

2. Свободный и непредвзятый анализ настоящего положения дел; ничто не может считаться второстепенным.

3. Полезно рассмотреть повседневные ценности, необходимые для будущего развития компании, вспомнив прошлый успешный опыт и высокие результаты.

Этот диалог приобретает особое значение, когда дело доходит до формулировки операционных ценностей. Но в практическом и психологическом отношении это задача руководителей – выразить и согласовать окончательные идеи, которые появляются в ходе совместного обсуждения. В любом случае участие в процессе стратегического обновления, прямое или косвенное, – решающий фактор успеха. Результаты видны сразу: повышение эффективности коммуникационного процесса и уменьшение сопротивления изменениям. Долгосрочный эффект заключается в создании культуры совместной деятельности, в которой участник вносит свой вклад в успех компании и поддерживает коллег.

В этом разделе определим разницу между терминами «видение» и «миссия» в контексте MBV и разъясним, с какой деятельностью они связаны. Для начала отметим, насколько разным может быть подход компаний к проявлению общих ценностей (см. врезку внизу).

Публикуется с разрешения авторов.

Коллективное видение можно определить следующим образом.

Создание коллективного психологического образа ценностей, входящих в состав средне– или долгосрочного (5-10 лет) видения будущего, к которому стремится компания, решение создать возможности для достижения этого будущего и поощрение веры в него.

Вдохновение сотрудников компании на создание видения – неотъемлемая задача руководителя и, прежде всего, лидера перемен. Никто не последует за лидером, который не в состоянии четко сформулировать направление деятельности компании в настоящем и будущем. Лидер, лишенный этой способности, всего лишь руководитель статичным набором ресурсов, а не вдохновитель динамичной компании. Этим и отличаются истинные лидеры. Формулировка видения представляет собой определение потенциала компании. Четкая, привлекательная формулировка видения включает следующее:

• тип компании, которую хотят создать ее члены, и особенности бизнеса, которым вы занимаетесь;

• роль, которую вы хотите играть на выбранных рынках или секторах рынка (лидер рынка, самая прибыльная компания, новатор, высшие стандарты качества, наилучшее удовлетворение потребностей клиентов, наименьшие расходы и т. д.);

• объем планируемой деятельности или даже общий масштаб компании и ее подразделений/филиалов;

• рынки, на которых вы хотели бы участвовать (географические, секторы рынка, уровень вертикальной интеграции или диверсификации);

• уровень риска, на который вы готовы пойти;

• тип взаимоотношений компании с потребителями, поставщиками, местным сообществом, общественными органами и т. д.;

• навыки, профессиональные способности и личностные качества, которые сотрудники компании должны развивать (каких людей вы хотели бы видеть в своей компании).

Видение, представляющее собой лишь заботу топ-менеджеров о сохранении или расширении своей власти, бесполезно. Видение нуждается в энтузиазме и поддержке максимального количества сотрудников на всех уровнях. Лидер обозначает путь развития компании, поэтому он обязан создать коллективный психологический образ своей компании, какой ее хотели бы видеть сотрудники в будущем. Лидер представляет видение как совместную цель, к которой люди будут стремиться. Вспоминая слова Сенеки, для моряка, который не знает, куда направить свой корабль, не существует попутного ветра.

Видение должно быть достаточно амбициозным, чтобы вызвать энтузиазм, достаточно понятным, чтобы охватить всех, достаточно последовательным, чтобы быть значимым, но при этом достаточно реалистичным, чтобы акционеры были уверены в том, что их вложения окупятся.

Направление изменений – это направление видения будущего.

Без всяких сомнений, подготовка и согласование четкого и привлекательного видения представляет собой важнейший элемент, связующий бизнес-стратегию с психологическими особенностями сотрудников в процесс организационного преобразования. Компании без коллективного и четко сформулированного видения будущего лишены жизненных сил и истинного лидера.

Перечислим некоторые основные цели видения:

• создать путь будущего развития компании;

• определить цель, к которой стоит стремиться с энтузиазмом;

• наполнить деятельность людей смыслом, чтобы помочь им справиться с неопределенностью;