Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов - Рене Тиссен

Оценка создания дополнительной ценности для потребителя и конкурентоспособности

Том снова смотрит на заполненные им контрольные перечни. На глаза ему попадаются баллы, набранные «созданием интеллектуальных развлечений». Он понимает, что они высоки по тестам и на дополнительную ценность, и на конкурентоспособность. Следовательно, думает он, эта сфера компетенции должна приносить большую прибыль. Если она обладает значительной ценностью для потребителей и потребители не могут получить это где-либо еще, то они должны быть готовы платить много денег, способствуя тем самым существенному росту прибыли.

Но так ли это на самом деле?

Проблема состоит в том, что «Веселые игрушки» не продают непосредственно свои ключевые сферы компетенции; они продают товары, которые производятся с их использованием. Компания выпускает продукцию четырех видов: компьютерные игры, настольные игры, книжки с головоломками и «паззлы». Том ясно видит, что компетентность в области создания интеллектуальных развлечений – существенное условие успеха двух первых видов продукции (компьютерных и настольных игр). Но он думает, что она далеко не так важна для выпуска книжек с головоломками и еще меньше – для «паззлов». Сфера компетенции «печатание и высекание», напротив, абсолютно необходима для производства «паззлов», но не имеет никакого значения для выпуска компьютерных игр.

Том глядит на лежащие перед ним перечни, и вдруг у него возникает идея: если бы он сумел как-нибудь оценить роль той или иной сферы компетенции в производстве каждого вида продукции, то тогда он мог бы распределить валовую прибыль от этих видов продукции по различным сферам компетенции и посмотреть, какая из них имеет наибольшее значение в целом.

Снова пододвинув к себе блокнот, Том рисует матрицу. Слева он записывает три ключевые сферы компетенции компании, сверху – четыре вида выпускаемой ею продукции. Используя для оценки трехбалльную шкалу и начисляя сфере компетенции три балла, если она играет важнейшую роль в выпуске данного вида продукции, и ноль, если она вообще не имеет к нему никакого отношения, он начинает заполнять свою матрицу. Для выпуска «паззлов», думает Том, «технология печатания и высекания» абсолютно необходима, поэтому он ставит ей три балла. «Графический дизайн», как и «создание интеллектуальных развлечений», играет здесь, по его мнению, вспомогательную роль, поэтому и той и другой сфере компетенции он ставит один балл. Для книжек с головоломками картина иная: «технология печатания и высекания» не имеет к их производству никакого отношения, за что и получает ноль баллов. «Графический дизайн» играет здесь вспомогательную роль, которую можно оценить в один балл, а «создание интеллектуальных развлечений» – существенную роль, и ему ставится два балла. С переходом к настольным играм картина снова меняется: два балла для «технологии печатания и высекания», два – для «графического дизайна» и три – для «интеллектуальных развлечений».

Матрица готова, и Том может приступить к распределению валовой прибыли по ключевым сферам компетенции в соответствии с их ролью в выпуске отдельных видов продукции. Его расчеты проиллюстрированы в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Распределение валовой прибыли «Веселых игрушек» по ключевым сферам компетенции

Том смотрит на полученные им цифры и не верит своим глазам. Он и не думал, что успех компании – ее прибыль – настолько зависит от ее способности создавать интеллектуальные развлечения, предоставляющие возможности для творчества и требующие умственного напряжения. В новом свете предстает теперь и роль его команды дизайнеров, хотя он и знает, что свой вклад в развитие этой сферы компетенции вносят не только они.

Но, глядя на эти цифры, Том понимает, что, хотя «интеллектуальные развлечения» лидируют, другие сферы компетенции также нельзя недооценивать, поскольку их доля в валовой прибыли компании колеблется от 23 до 35 %. И пусть эти цифры неодинаковы, различия между ними относительно невелики. Кроме того, Том знает: другие аспекты, такие как материальные и финансовые активы компании, тоже сыграли свою роль в том, что эта валовая прибыль была получена. Поэтому на эти активы он начисляет 5 % средних затрат на привлечение капитала. Все подробности этого расчета приведены в приложении.

Еще Том обращает внимание на то, что сфера компетенции, набравшая больше всего баллов по повышению ценности продукции для потребителя и конкурентоспособности («создание интеллектуальных развлечений»), внесла наибольший вклад в получение валовой прибыли компании.

Расчет потенциала, долговечности и устойчивости

Все это позволило Тому ответить на его первый вопрос: «Какое значение имеют различные ключевые сферы компетенции для компании при ее нынешнем положении?». Но также его интересует, какую прибыль может принести каждая из этих сфер в будущем. Поэтому он решает рассмотреть другие критерии, по которым он их оценивал: потенциал, возможность долгое время сохранять свое преимущество в этой сфере и устойчивость – все то, что имеет прямое отношение к будущему.

Том достает из ящика своего стола прогнозы по объемам продаж «Веселых игрушек» на предстоящие три года. Используя эти данные, он рассчитывает, каков будет вклад каждой из трех ключевых сфер компетенции в увеличение валовой прибыли компании, и результаты оказываются поразительными.

Его расчеты показали, что потенциал «печатания и высекания» отрицателен: -4%! Это означает, что при сохранении нынешней структуры активов компании данная сфера компетенции отрицательно скажется на росте ее прибыли.

Все это заставляет Тома задуматься над тем, не стоит ли «Веселым игрушкам» более решительно переключиться на «графический дизайн». Или же ему следует вложить средства в поиск нового применения технологии печатания и высекания, которая верой и правдой служила компании столько лет? Пока что решение этой проблемы лучше отложить, считает он, в надежде на то, что другие направления анализа позволят ему получить дополнительную информацию. А сейчас он пишет в своем блокноте: «Долговечность сохранения преимущества». Насколько стабильны достигнутые его компанией успехи? Том думает об этом и понимает, что здесь у него есть серьезные основания для беспокойства.

С одной стороны, его тревожит полная непредсказуемость рынка игр. В данный момент потребители как будто очень довольны продукцией «Веселых игрушек»; компания стабильно развивается и получает приличную прибыль. Но что произойдет, если у них появится конкурент, который предложит что-нибудь абсолютно новое и оригинальное? Никто не знает, на какие игры будет спрос через десять или даже уже через пять лет. Так что почивать на лаврах еще не время.