Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов - Рене Тиссен

• Уязвимы ли моральные ценности и нормы, на которых основана данная сфера компетенции?

• Уязвимы ли относящиеся к этой сфере компетенции технологии и информационные системы?

• Уязвимы ли первичные процессы и процессы управления, используемые в данной сфере компетенции?

• Уязвимы ли ресурсы – такие как корпоративный имидж или сложившаяся клиентская база, – от которых зависит эта сфера компетенции?

Ответив на указанные вопросы, можно набрать определенное число баллов, которое, чтобы получить показатель устойчивости, нужно затем вычесть из 5. Цель этой процедуры – помочь вам составить более полное представление об устойчивости различных факторов, действующих внутри вашей компании: человеческого фактора (навыков, неформализованных знаний и культуры), организационного фактора (процессов управления, формализованных знаний и навыков), а также ценных ресурсов (имиджа, взаимоотношений с потребителями и сетей).

Дополнительные исходные данные для определения показателя устойчивости могут содержаться в материалах по кадровой политике, текучести кадров и лояльности служащих. Полезной для этого анализа может быть также документация, показывающая, какие усилия были предприняты для превращения неформализованных знаний в формализованные и какие меры были приняты для защиты от возможных неприятностей.

Большое значение определения устойчивости сферы компетенции показало проведенное в Великобритании исследование, в ходе которого было опрошено множество исполнительных директоров компаний. Их попросили высказать свое мнение о том, сколько времени потребуется для замены того или иного вида нематериальных активов. Их ответы показали, что:

• для восстановления репутации компании потребуется 14 лет;

• для восстановления репутации товара – 6 лет;

• для замены ноу-хау управления персоналом – 4 года;

• для замены сетей – 4 года;

• для замены поставщика – 4 года;

• для замены базы данных – 3 года;

• для замены ноу-хау системы сбыта – 2 года.[81]

Ранее в этой главе мы уже упоминали об опасности, связанной с тем, что ваши сотрудники могут «переметнуться» к врагу. Именно это произошло с банком ING Barings, когда большинство его дилеров перешли к одному из его основных конкурентов.[82]

Об отсутствии устойчивости ясно (а для кого-то – мучительно ясно) свидетельствуют упадок и фактический распад когда-то великой компании Imperial Chemicals Industries (ICI). Свою деятельность она начала в период между двумя мировыми войнами, когда рынок химической продукции был аккуратно поделен на ряд регионов, в каждом из которых доминировал один игрок. Североамериканский рынок принадлежал Du Pont; Hoechst, Bayer и BASF, которые тогда работали вместе как IG Farben, преобладали в Европе; а базировавшаяся в Великобритании ICI царила в странах Британской империи. Каждый из этих трех гигантов сконцентрировался на собственном рынке и не конкурировал с остальными, что всех очень устраивало.

Но со временем мир изменился, Британская империя пришла в упадок, и ICI стала все более зависеть от своей способности регулярно обновлять процесс производства. Тогда ключом к успеху стали исследования в области химии. Благодаря этим исследованиям ICI смогла производить продукцию, которая стоила на 10–15 % дешевле, чем выпускаемая конкурентами. Но к 1970-м годам мир снова изменился, на рынке появились производители из стран Ближнего Востока и Восточной Европы, и эти 10–15 % потеряли свое значение. ICI видела, как оптовый рынок химикатов, успех на котором зависел от ключевой сферы компетенции компании – способности регулярно обновлять свой производственный процесс, – достиг насыщения; но вместо того чтобы активизировать работу своего фармацевтического отделения, продолжила следовать прежним курсом. Она перестала вкладывать средства в исследования в области биологии, медицины и других естественных наук, увеличив инвестиции в обновление производственного процесса и строительство новых заводов для производства продуктов переработки. В конце концов в 1993 г. от нее отделились фармацевтическое и агрохимическое подразделения, а в 1997 г. компания переключилась на выпуск специализированных химикалий и объявила, что собирается избавиться от своего основного производства. Это она и сделала – но не ранее 1999 г., когда ee купила американская Huntsmen. Сегодня сохранилось только ее старое производство красок, а также приобретенное в 1997 г. подразделение по выпуску специализированных химикалий. В остальном ICI стала, образно говоря, покинутым домиком улитки, и ее раздосадованные работники, по словам собирающегося в отставку руководителя службы взаимоотношений в коллективе Робина Кука, «ждут не дождутся, когда смогут наконец уволиться». Таков печальный конец этой некогда великой компании.

Следует отметить, что идея диверсифицироваться в момент, когда в основном направлении деятельности возникают большие проблемы, редко оказывается удачной: American Express обнаружила это, к своему разочарованию, когда начала выпускать карточку «Optima». Эта кредитная карточка, которая, в отличие от традиционных инструментов компании, давала потребителям возможность возобновления услуг при неоплаченных остатках, обернулась для компании настоящей финансовой катастрофой. У American Express не было достаточных знаний или опыта на кредитном рынке, и она неправильно рассчитала неблагоприятный эффект от невыполнения обязательств или задержки платежей ее заемщиками. И результатом стали списание на убытки 150 млрд дол. и квартальные потери престижного отделения Travel Related services.[83]

People Express, дешевая, «без излишеств» авиакомпания, стала жертвой собственного успеха. С ростом спроса на недорогие места ее простые информационные системы перестали отвечать предъявляемым к ним требованиям, и управляющие не смогли правильно устанавливать цены и максимизировать прибыль. Всего через шесть лет авиакомпании пришлось свернуть свою деятельность.[84]

Рисунок 4.1. Сильные и слабые стороны «Веселых игрушек»

Каковы шансы «Веселых игрушек»?

Том Хоффман смотрит на результаты своей работы с пятью контрольными перечнями (см. рис. 4.1). Можно ли сказать, что его компания сегодня в хорошей форме? Конечно, некоторые направления ее деятельности кажутся весьма многообещающими. Но есть и такие, которые, как он знает, делают компанию уязвимой.

Доволен ли он этими результатами? Возможно, точнее будет сказать, что его обуревают смешанные чувства. Но, по крайней мере, теперь он лучше представляет свою компанию, чем до того, как только приступил к своему анализу.