Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса - Вячеслав Кондратьев

– управление человеческими ресурсами;

– управление финансовыми ресурсами;

– ИТ-поддержку;

– обеспечение безопасности;

– управление улучшениями и изменениями;

– бизнес-инжиниринг;

– АХО

– прочие сопровождающие процессы.

Рис. 13.1.6. Опорное решение для построения модели управленческих и поддерживающих бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний 13.2. Детализация бизнес-процессов

Рис. 13.2.1. Декомпозиция бизнес-процесса верхнего уровня на детализированные процессы

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, часто описание процессов начинают именно с верхнего уровня. При необходимости эти описания могут детализироваться, как на рис. 13.2.1, на котором представлена декомпозиция процесса верхнего уровня на более детальные процессы.

Как определить глубину описания? Ведь при проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии (рис. 13.2.2), поэтому важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания. Количество уровней декомпозиции процессов определяется решаемыми прикладными задачами и не должно быть слишком большим – не более трех-четырех уровней.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора, членами правления. Второй уровень процессов рассматривается на уровне процессов (функций) крупных подразделений организации. Третий уровень – уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т. д.

Рис. 13.2.2. Иллюстрация степени детализации описания бизнес-процессов

13.3. Справочник бизнес-процессов

В изложении Международной бенчмаркинговой палаты (International Benchmarking Claringhause) опорная модель классифицирует бизнес-процессы организации по 13 направлениям.

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчиков.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно-ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и оформление счетов-фактур.

8. Управление информационными ресурсами.

9. Управление человеческими ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделены бизнес-процессы, описывающие области деятельности компании. Избыточность и универсальность этой модели, по мысли авторов, позволяют применять ее к компаниям любой сложности, размера и сфер деятельности.

В (14) приведен весьма полезный пример сделанного В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным (14) перевода детализированного классификатора бизнес-процессов, размещенного на сайте www.apqc.org Американского центра производительности и качества (American Productivity & Quality Center). Знакомство с этим справочником и его использование, несомненно, полезны, вместе с тем, очевидна и его неполнота, например, в части детализации ЕРС-процессов. Поэтому детализированный вариант классификатора процессов gриходится пополнять, с учетом интересов инжиниринговых и строительных компаний (см. www.big-group.ru).

В любом случае компаниям приходится составлять индивидуальные классификаторы сообразно конкретным условиям. В этих классификаторах можно видеть (рис. 13.2.4) уровень процессов верхнего уровня, уровень детализированных процессов, уровень функций.

Рис. 13.3.1. Пример выделения уровней детализации процессов 13.4. Функционально-ориентированная и процессно-ориентированная организация деятельности компании

Рис. 13.4.1. Закрепление ответственности при функциональном и процессном подходах

В компании с функционально-ориентированной организацией деятельности ее руководитель отвечает за результаты исполнения всех бизнес-процессов, в то время как его заместители отвечают за исполнение функций, образующих бизнес-процессы (рис. 13.4.1). Описание ответственности руководителей задается приказом об обязанностях заместителей и положениями о подразделениях, где определена ответственность за исполнение функций. А, как известно, исполнение функций довольно трудно контролировать, да и передавать, поскольку в модели функций в явном виде отсутствуют показатели эффективности их исполнения.

Функционально-ориентированная организация деятельности обладает и другими недостатками:

– большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;

– ярко выраженную ориентацию руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);

– узкую специализацию отдельных сотрудников и подразделений;

– слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласования (бюрократизм);

– cнижение эффективности и ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Переход к процессно-ориентированной модели организации деятельности компании требует некоторого увеличения состава регламентирующих документов (рис. 13.4.2).

Рис. 13.4.2. Дополнительные описания процессного подхода

Для функциональной иерархии справедлив принцип Питера. В изложении (14) он выглядит следующим образом: каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. То есть сотрудник, являющийся хорошим рабочим, может не стать хорошим мастером и тем более – начальником цеха. При выдвижении на вышестоящую должность сотрудник может не соответствовать занимаемой должности из-за узости своего кругозора, способностей, опыта и т. д. Но работу нужно выполнять. Для этого назначенный на новую должность сотрудник берет себе компетентных заместителей. Среди этих заместителей также могут оказаться некомпетентные сотрудники, таким образом, функциональная иерархия начинает расти, при этом эффективность и результативность работы постепенно снижается. В классической функциональной иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Все это ведет к росту непроизводственных расходов организации, снижению качества поставляемых товаров и услуг. Итог такого развития событий – прекращение деятельности организации: банкротство, реорганизация, поглощение конкурентами и т. п. Специалисты полагают, что внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

К недостаткам функциональной иерархии причисляют также слабое делегирование полномочий на уровень тех рабочих мест, где выполняется реальная работа в рамках бизнес-процесса. Для принятия любого решения, независимо от его важности, требуется участие вышестоящего начальника. Он, в свою очередь согласовывает предполагаемое решение на более высоком уровне и т. д. При этом каждый руководитель пытается предусмотреть «политические» последствия своих действий. В первую очередь, от такого механизма «управления» страдают эффективность и результат бизнес-процесса, а также клиенты процесса. По мере усложнения функциональной иерархии и увеличения бюрократизма теряется ориентация деятельности подразделений на конечный результат.