Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса - Вячеслав Кондратьев

В ряде современных систем автоматизации существуют встроенные конструкторы схем бизнес-процессов, позволяющие описать поток работ, переходящий от одного рабочего места к другому.

Параллельно со специальными стандартами и программными решениями в деловых изданиях активно предпринимаются попытки развивать методологию их интеграции и совместного использования (4, 14—16). Однако до сих пор специалисты отмечают, что хотя версий и решений для применения процессного подхода сегодня довольно много, единой гармонизированной методологии нет. В итоге каждая компания выбирает набор процессно-ориентированных решений сообразно решаемым задачам и своим методическим предпочтениям.

Согласно определениям ISO 9000:2000 процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы, представляющие ценность для клиента.

В соответствии с этим определением под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информацию, материальные ресурсы, инфраструктуру, технологии) и служащую для получения определенных доходов. Такое определение процесса является достаточно общим. Под него подпадает деятельность любого подразделения в компании. Действительно, в каждом подразделении выполняются определенные работы, расходуются ресурсы, используется оборудование. На выходе подразделения возникает определенный результат: обработанные документы, готовая продукция, услуги и т. д.

Какова связь процессов и функций? Можно говорить о том, что то и другое есть прикладные способы описания исполнения деятельности компании. При функциональном описании деятельность компании представляется как совокупность областей-функций, при процессном описании – как совокупность областей-процессов со входами, выходами и связями.

Таблица 13.1.1. Типологии бизнес-процессов

Помощь в навигации по бизнес-процессам (табл. 13.1.1) могут оказать классификации бизнес-процессов (4, 14). Приведем примеры типовых классификаций.

По отношению к клиентам процессов:

–  внешние;

–  внутренние.

По отношению к полученной добавленной ценности:

– основные (добавляющие ценность);

– поддерживающие (добавляющие стоимость).

По позиционированию в системе управления (рис.13.1.1):

– управления (поддерживающие – добавляют стоимость);

– исполнения деятельности;

– основные (добавляющие ценность);

– поддерживающие (добавляющие стоимость).

По степени детализации:

– верхнего уровня;

– детализированные;

– элементарные (операции, не требующие

– более детального описания).

Рис. 13.1.1. Основные группы бизнес-процессов компании

К процессам управления относят циклическое исполнение управленческой деятельности.

К основным процессам организации часто относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности компании на верхнем уровне выделяют несколько основных и несколько поддерживающих бизнес-процессов.

При различающихся направлениях деятельности основные бизнес-процессы часто выделяют для каждого направления деятельности (см. элемент 8.8. (4)).

Если рассматривать деятельность компании в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие работы, как планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство.

В проектно-ориентированной компании часть деятельности осуществляется в форме проектов, состоящих, в свою очередь, из бизнес-процессов. Вообще говоря, каждый проект, ввиду его уникальности, представляет собой уникальную сборку бизнес-процессов. В случае исполнения похожих типовых проектов компания может разрабатывать опорную обобщенную модель бизнес-процессов (прототип), на основе которой разрабатываются модели бизнес-процессов проектов (рис. 13.1.2).

Рис. 13.1.2. Основные группы бизнес-процессов проектно-ориентированной компании

Рис. 13.1.3. Детализация и разнесение процессов управления в проектно-ориентированной компании

Процесс управления проектом обычно опирается на применение стандартов проектного управления, причем для каждого проекта может применяться свой процесс управления и своя система управления. Управление несколькими параллельно идущими проектами реализуется посредством процессов мультипроектного управления. При построении процессов управления проектами и мультипроектного управления приходится решать вопрос о распределении функций между процессами проектного управления и другими процессами управления компанией (рис. 13.1.4).

Рис. 13.1.4. Распределение функций управления компанией по подсистемам управления

В практике бизнеса предлагаются различные варианты базовых опорных решений – прототипов для построения бизнес-процессов. На рисунке 13.1.4 представлен пример опорного решения в части основных бизнес-процессов инжиниринговых и строительных компаний.

Рис. 13.1.5. Опорная модель основных бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

Опорные основные процессы определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов инфраструктуры в разных отраслях. Это этапы по созданию объектов в инжиниринге и строительстве:

– концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

– создание объекта;

– эксплуатация объекта;

– изменение (развитие) или утилизация объекта.

Каждый из этих бизнес-процессов может делиться или содержать более частные подпроцессы.

Вариант опорного решения для управляющих и поддерживающих процессов приведен на рис. 13.1.6. Он включает: