Управление по Макиавелли. Тонкости этики и технологии управления современной компанией - Владимир Константинович Тарасов

Вернемся к вопросу об отказе руководителя от выполнения обещания, когда причины, побудившие его дать обещание, отпали.

Поскольку в бизнесе односторонний отказ от договора – ситуация штатная, то и отказ руководителя в данном случае также вещь относительно нормальная – ее можно уподобить отказу от договора, в котором не были оговорены штрафные санкции, но тогда претензии этического характера к руководителю остаются. Конечно, может случиться, что пострадавший сознательно поторопился войти в затраты, чтобы этим оказать давление на руководителя, понуждая тем самым выполнять обещание. Если руководитель сумеет разгадать подобную стратагему, это даст ему определенное моральное преимущество, а то и вовсе может послужить поводом для «переведения стрелок» на пострадавшего.

Однако если руководитель все же хочет избежать претензий этического характера в свой адрес, у него есть два выхода:

1. Предусмотреть еще на стадии обещания «штрафные санкции», то есть дополнить свое обещание вторым обещанием, что «Если что-нибудь сорвется, я вам постараюсь это по возможности как-то компенсировать!»

2. Поскольку редкий руководитель делает такие оговорки, то, хотя их и не было, он все-таки постарается что-то компенсировать пострадавшей стороне, если понимает, что она понесла реальные потери. Здесь даже совсем небольшая компенсация, которая ничего не покрывает, все же весьма полезна, поскольку позволяет пострадавшему сохранить лицо – руководитель тем самым, дает понять, что он и сам переживает, и с пострадавшим считается. Сохранение лица особенно важно, если в их договоренности посвящены третьи лица.

Обратной стороной даже малейшей компенсации ущерба пострадавшей стороне является тем самым фиксация виновности руководителя в неисполнении обещания. Необходимость и целесообразность такой фиксации надо тщательно взвешивать – в одном случае она полезна, в другом вредна. Вредна она тогда, когда может послужить основанием для нанесения дополнительного вреда руководителю, что зависит от свойств личности пострадавшего и его зависимости от третьих лиц – интересантов использования этой фиксации. И, пожалуй, что самое важное – идет ли речь о сотрудничестве или об управленческой борьбе.

103

Такой совет был бы недостойным, если бы люди честно держали слово, но люди, будучи дурны, слова не держат, поэтому и ты должен поступать с ними так же. А благовидный предлог нарушить обещание всегда найдется.

Основанием для совета руководителю не держать слово является то обстоятельство, что другие люди, не руководители, также не держат слово.

Распространенный вариант «благовидного предлога» – когда обстоятельства непреодолимой силы (форс-мажор) не позволяют одной из сторон выполнить ее обязательства по договору. В этом случае другая сторона не вправе ни требовать выплаты штрафных санкций, ни предъявлять претензии этического характера.

Здесь есть существенное отличие от ситуации в бизнесе, где форс-мажором считаются стандартные обстоятельства вроде стихийных бедствий или внезапного изменения законодательства. В других случаях наличие форс-мажора надо доказывать – например, можно ли считать форс-мажором болезнь незаменимого исполнителя.

В обсуждаемом случае с руководителем также может присутствовать форс-мажор, однако у руководителя, если он имеет дело с подчиненными или другим руководителем, от которого не зависит, такой обязанности по доказыванию нет, поскольку всегда могут существовать конфиденциальные форс-мажорные обстоятельства. Пострадавшей стороне остается либо верить, либо не верить словам руководителя. В этом случае она руководствуется его репутацией или, на худой конец, его имиджем.

Имеется один важный признак, опровергающий наличие конфиденциальной форс-мажорной ситуации – когда такого рода форс-мажоры случаются у этого руководителя уж слишком часто. Однако во всех случаях ссылка на форс-мажор позволяет пострадавшей стороне как-то сохранить лицо, особенно перед третьими лицами, даже если в этот форс-мажор верится с трудом.

Мы довольно снисходительно относимся к бытовым случаям нарушения обещаний по очень простой причине: «Человек предполагает, а бог располагает!» Мы не всегда можем отличить, была ли непреодолимой сила, из-за которой другой человек не сдержал свое обещание, или никакой силы не было и в помине!

Кроме того, что значит «непреодолимая»? Чаще всего оказывается, что преодолеть ее можно было, но это преодоление слишком дорого обошлось бы, иначе говоря, преодоление было бы неоправданно – как для того, кто преодолевал, так и для того, ради кого преодолевал! Иногда этот второй сам отказывается: «Мне от тебя таких жертв не надо!»

По этой причине некоторые обещания выделяются в отдельную группу, когда предполагается, что обещание должно быть выполнено любой ценой, в том числе ценой своей жизни и даже жизни своей семьи. Такого рода обещания называются клятвой или присягой.

Существование клятвы и присяги подразумевает, что в отношении других нарушенных обещаний может проявляться известная толерантность. Иначе, говоря, общественная мораль позволяет при слишком высокой стоимости выполнения обещаний их не выполнять. Эта стоимость не имеет объективного измерителя, меру ее определяют двое: тот, кто обещал, и тот, кому обещали. Возникает вопрос, при каких условиях эта мера у них совпадает, а при каких – нет?

Очевидно, она совпадает в том случае, если оба человека принадлежат к одной социальной и демографической группе с одинаковой групповой моралью и оба досконально знают все обстоятельства дела, все обстоятельства друг друга, чего практически никогда не бывает.

Если же речь идет о государе и его подданном, или даже о руководителе и его подчиненном, то это явно несимметричная ситуация. Руководитель имеет право расспрашивать, а подчиненный обязан отвечать на все вопросы, касающиеся их совместной работы. Подчиненный тоже имеет право расспрашивать руководителя, хотя и не слишком настойчиво, а руководитель имеет право отвечать лишь на те вопросы, касающиеся их совместной работы, на которые сочтет нужным!

Поэтому руководитель в случае невыполнения обещания подчиненным может его досконально расспросить и относительно адекватно определить цену преодоления подчиненным «непреодолимой» силы – например, когда подчиненный опоздал. А подчиненный обычно вынужден довольствоваться скупыми объяснениями руководителя, почему тот не сдержал обещания, поскольку не имеет права настаивать при расспросах.

Недаром говорят, что подчиненные опаздывают, а начальство задерживается!

Поэтому, когда руководитель не выполняет обещание, данное подчиненному, нередко он кратко сообщает: «Знаете, не получилось!» Если он говорит это с серьезной или грустной интонацией, подчиненный понимает, что руководитель предпринял определенные усилия для выполнения обещания, но обстоятельства сложились иначе. И подчиненного это в какой-то мере удовлетворяет, если ранее руководитель свои обещания в основном выполнял.

А если руководитель сообщает об этом весело, то это означает, что он и не старался, поскольку данный подчиненный в его глазах этого не заслуживает.

Таким образом, обстоятельств, позволяющих оценить моральную сторону невыполнения обещаний, довольно много, поэтому люди исходят при такой оценке либо из предыстории – как часто обещавший выполнял свои прежние обещания, – либо