Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Таких сотрудников, как Бет, увы, не так уж много. Основная масса людей нуждается в значительно большей поддержке, руководящем участии и наставничестве, чтобы изменить любую привычку, не говоря уже о чем-то таком важном и чувствительном, как коммуникативные навыки.

К сожалению, некоторые проблемы в общении крайне плохо поддаются решению, даже если вы работаете над ними последовательно, терпеливо и настойчиво. Возможно, проблема действительно исходит исключительно изнутри, и никто не способен помочь человеку ее решить. Тогда рано или поздно наступает момент, когда единственное, что может сделать менеджер, – это дать сотруднику знать, что на карту поставлена его работа. Принять решение, увольнять или не увольнять подчиненного и когда именно увольнять, всегда очень трудно. Но иногда это единственный выход.

Впрочем, в большинстве случаев, если у вас хватит мужества и дисциплины на то, чтобы последовательно и настойчиво работать над изменением стиля общения подчиненных, в итоге они либо выполнят ваши требования, либо уволятся по собственному желанию.

Задача менеджера № 14:

Когда сотрудник нуждается в корректировке деловых отношений

Если вам кажется, что у подчиненного есть трудности в общении, вы просто обязаны начать обсуждать с ним это во время регулярных личных бесед. Сосредоточьтесь по очереди на всех негативных формах поведения, характерных для этого сотрудника.

• Опишите конкретные слова, форму, тон и жесты. Помните о Бет из предыдущего примера: «Вы скрещиваете руки на груди, закатываете глаза и говорите: “Нет”».

• Соотносите нежелательное поведение с конкретными результатами. «Из-за этого люди, включая меня самого, стараются как можно меньше к вам обращаться, даже когда им что-то нужно от вас по работе. Кроме того, когда вы открыто выражаете свое презрение, вы автоматически делаете так, что ваше мнение начинает значить для этого человека намного меньше».

• Ссылайтесь на четко сформулированные требования к эффективности и на передовые методики, которым не соответствует обсуждаемая вами негативная форма поведения. «Мы все должны быть открытыми и дружелюбными, только в этом случае мы сможем информировать друг друга обо всем, что нам нужно знать, сотрудничать и помогать удовлетворять взаимные бизнес-потребности».

• Определите замещающую форму поведения как четкий критерий эффективности, с учетом которого будет оцениваться прогресс сотрудника в деле изменения его настроя. Обсудите несколько возможных форм, а затем выберите одну. Как в примере с Бет: широко улыбнуться, раскинуть руки и сказать: «Расскажите мне об этом больше».

• Продолжайте обсуждать эту тему во время последующих личных встреч с подчиненным. Будьте внимательны. Как можно больше наблюдайте, оценивайте и документируйте. Попросите сотрудника самостоятельно контролировать процесс изменения поведения и регулярно отчитываться перед вами о прогрессе. Вознаграждайте успех. Отказывайтесь мириться с неудачами.

Шесть самых распространенных трудностей в общении

Несомненно, каждая ситуация глубоко индивидуальна, особенно если стараться понять, что стало источником той или иной проблемы. Но чувства сотрудников – это не ваше дело. Мы выявили шесть наиболее распространенных типов трудностей, возникающих в общении, которые отклоняются от нормы коммуникативных привычек и негативно сказываются на рабочей атмосфере, и придумали названия для сотрудников, которым свойственны эти проблемы.

1. «Дикобразы».

2. Путаники.

3. Спорщики.

4. Жалобщики.

5. Обвинители.

6. «Бомбометатели».

«Дикобразы»

Многие люди хотят, чтобы на работе их никто не трогал. Я обычно делю таких сотрудников на одиночек, прячущихся и «дикобразов». Первые две категории, как правило, не доставляют особых хлопот. Достаточно сильный, заинтересованный и настойчивый менеджер довольно легко убеждает их изменить свой настрой, активно привлекая их к участию в собраниях и проводя регулярные структурированные личные беседы. Эти люди чаще всего не слишком общительны и замкнуты от природы. Не беда! Благодаря руководящему участию и поддержке они вполне могут развить свои коммуникативные навыки и выработать привычки, необходимые для более активного и эффективного взаимодействия на рабочем месте.

А вот «дикобразы» – совсем другая история. Такие сотрудники стремятся к тому, чтобы все оставили их в покое, с каким-то особым пылом и энтузиазмом. Их слова, тон и жесты открыто и прямо говорят: «Отойдите от меня!» Любые просьбы встречаются в лучшем случае холодно, и такая реакция означает, что дальнейшее взаимодействие крайне нежелательно. Но порой в ответ можно услышать и язвительный комментарий, брошенный обидным тоном, или даже увидеть довольно неприятный жест. Пообщавшись таким образом несколько раз, начинаешь держать дистанцию с этими людьми. Поэтому я и назвал их «дикобразами».

«Дикобразы» крайне редко бывают бездельниками и отлынивают от работы. Зачастую они трудятся очень много, хорошо и быстро на протяжении всего рабочего дня. Просто они упорно желают, чтобы все остальные «оставили их в покое и не мешали работать». Это один из способов показать окружающим, что они сами хотят решать, как, где, когда и что будут делать. А приоритеты и потребности других людей их не интересуют.

В команде такая позиция неприемлема. В общении на рабочем месте каждый член группы должен быть доступным, доброжелательным и профессиональным. Если ваш труд кто-то оплачивает, вы не можете всегда заниматься только тем, чем вам хочется, и так, как считаете нужным.

Некоторые «дикобразы» каждый день приходят на работу, с порога выпустив свои иглы: «Отойдите от меня! Не мешайте мне работать!» Другие заявляют о своих желаниях менее явно. Некоторые предпочли бы, чтобы окружающие их просто не замечали. Такие люди, кажется, вечно чем-то страшно заняты в своем уголке. Но что они там делают? «А разве это ваше дело?» У них словно глаза на затылке, они постоянно наготове, ждут, что кто-нибудь попробует подойти и завязать с ними разговор. Или позвонит. Или пришлет сообщение по электронной почте.

Cамая распространенная ошибка, которую менеджеры совершают, столкнувшись с таким подчиненным, – действительно оставить его в покое и держать дистанцию, обращаясь к нему как можно реже и как можно осторожнее. Это же «дикобраз»! Он выставляет иглы, потому что работает.

Не сдавайтесь. Найдите в себе мужество и постарайтесь обнять «дикобраза». Нет-нет, не волнуйтесь. Обнять, образно говоря. Вовлеките такого сотрудника в такой же постоянный, структурированный и содержательный диалог, какой ведете с остальными подчиненными.

Кстати, диалог – одно из главных преимуществ создания в команде и на рабочем месте культуры регулярного личного общения с людьми. Если все члены вашей команды знают, что менеджер периодически беседует с сотрудниками с глазу на глаз, «дикобраз», как, впрочем, и все остальные, с самого начала понимает, что в покое его никто не оставит. Уже просто благодаря наличию такой структуры менеджер получает отличную возможность приручить большинство «колючих» подчиненных через несколько недель после их прихода в команду. Просто не освобождайте ни себя, ни его от ответственности.

А еще постоянные личные встречи станут для «дикобраза» отличным шансом практиковаться в более доброжелательном, открытом и профессиональном взаимодействии с другими людьми, по крайней мере с вами, его начальником. Настраиваясь в ходе беседы на уникальные особенности собеседника, вы поймаете его общий ритм. А со временем, немного привыкнув, «дикобразы» обычно начинают предпочитать такой стиль запланированного, организованного и целенаправленного общения и с другими людьми. Они видят, что этот подход довольно быстро окупается, потому что так их значительно реже отрывают от работы и не мешают им заниматься любимым делом. Иногда общение настолько приходится «дикобразу» по душе, что он начинает сам заранее планировать регулярные встречи один на один с теми, кто «не дает ему жить» чаще всего, и в результате не только делает услугу самому себе, но еще и значительно улучшает взаимоотношения с этими коллегами.

А что же делать, если нежелание «дикобраза» общаться не удается устранить благодаря одной лишь четкой структуре? Начните подробно обсуждать это на каждой встрече с ним: для вас важно помочь сотруднику начать использовать другие слова, форму, тон и жесты, стать более открытым, доброжелательным и профессиональным сотрудником. Сфокусируйте внимание на конкретных проявлениях негативного поведения, которые как будто кричат: «Отойдите от меня!» – и убедите «дикобраза» заменить их новыми формами, которые будут нести совсем другую идею: «Чем я могу вам помочь? Может, нам стоит запланировать специальную встречу для обсуждения этого вопроса? А может, регулярно выделять время для постоянного диалога на эту тему?»