Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

Задача менеджера № 13:

Когда сотрудник знает о своей работе больше, чем вы

Ситуация, когда менеджер осознаёт, что разбирается в работе своих подчиненных недостаточно, чтобы управлять ими по-настоящему эффективно, совсем не редкость. Менеджеры часто спрашивают меня: «Как я могу что-то требовать, а тем более оценивать эффективность сотрудника, который знает о своей работе гораздо больше, чем я?»

Конечно, эта ситуация нередко довольно сильно раздражает тех, кем вас поставили управлять. «Как вы можете мне указывать, если у вас нет ни знаний, ни опыта, ни навыков, необходимых для выполнения работы, которой я занимаюсь?» Все это, безусловно, не облегчает жизнь менеджеру.

Как же так происходит? Есть четыре варианта.

1. Самый распространенный сценарий – менеджер просто отдает в руки сотрудника определенную зону ответственности, например работу с клиентами или какой-нибудь процесс либо ресурс, и со временем этот человек становится внутренним экспертом в этом деле.

2. Во многих организациях карьерные пути управленческого и технического персонала строго разграничены. Со временем менеджеры все больше отдаляются от технических аспектов работы команды и все меньше разбираются в них и одновременно, по иронии судьбы, приобретают больше управленческих полномочий.

3. Бывает, менеджер управляет многофункциональной командой, в которой каждый сотрудник представляет собой эксперта в узкой области деятельности. Скажем, в такую группу входят программист, инженер, финансист и маркетолог. Разве один человек может иметь опыт и образование сразу во всех этих областях?

4. В команду менеджера могут входить один или несколько сотрудников, работа которых не имеет прямого отношения к тому, чем занимается вся остальная команда, например компьютерщик или бухгалтер.

По сути, речь идет о разрыве в компетентности. Задача менеджера в этом случае состоит в том, чтобы заслужить репутацию хорошего наставника по вопросам эффективности для эксперта, не будучи специалистом в его деле. Как же разрабатывать значимые критерии производительности и как убедить людей, что вы способны обеспечить их полезной корректирующей обратной связью?

Шаг первый: начните учиться. Вы не обязаны быть профессионалом и специалистом в деле каждого подчиненного. Но вы обязаны знать достаточно, чтобы управлять ими. Как можно учиться? Прежде всего, внимательно и вдумчиво управляя людьми на протяжении довольно продолжительного времени. Иногда для этого придется буквально ходить за сотрудником по пятам. Наблюдать за тем, как он работает. Смотреть, что именно делает и как. Проявлять любознательность. Читать. Смотреть видео. Задавать множество вопросов. Вовсе не обязательно оканчивать мединститут и работать врачом, чтобы много узнать о конкретном недуге: о том, какого развития болезни следует ожидать при наличии тех или иных симптомов, каковы наиболее действенные методы лечения, как можно эффективнее всего помочь себе в такой ситуации, как и когда можно понять, дает ли лечение ожидаемый эффект. Иными словами, управляя сотрудниками-экспертами, учитесь, учитесь и учитесь.

Шаг второй: на каждом этапе относитесь к себе как к придирчивому клиенту, а к своему подчиненному – как к нанятому таким клиентом специалисту. Управляя профессионалом, вы обязаны знать, каким профессиональным и отраслевым стандартам он должен соответствовать, какие формальные передовые методики используются в его области деятельности? Какие данные о рабочей эффективности этого сотрудника вам доступны? Постоянно ли обновляются эти сведения? Использует ли этот эксперт какие-либо инструменты самоконтроля для отслеживания собственной эффективности? Анализируют ли его работу коллеги? В противном случае как вам начать отслеживать, оценивать и документировать его фактическую эффективность с применением имеющихся профессиональных стандартов и передовых методик?

Шаг третий: если вы собираетесь управлять сотрудниками-специалистами, непременно убедитесь, что это действительно эффективные работники или хотя бы стремящиеся такими стать. Недопустимо иметь в команде бездельника, в работе которого вы еще и не слишком хорошо разбираетесь. Ваша цель – сделать так, чтобы подчиненные систематически и последовательно старались работать лучше. А задача – стать для них хорошим наставником, не будучи специалистом в деле, которым они занимаются.

Регулярно встречаясь с каждым подчиненным-специалистом, руководствуйтесь рядом правил.

• Нет ничего страшного в том, что вы не знаете или не понимаете все, что делает этот сотрудник. Но продолжать оставаться в неведении и всецело полагаться на подчиненных – неправильно. Постоянно интересуйтесь предметом, занимайтесь самообразованием. И непременно покажите своему подчиненному, что учитесь и развиваетесь.

• Сфокусируйте внимание на ожидаемых результатах. Станьте умным, напористым и внимательным «клиентом». Постоянно задавайте хорошие наводящие вопросы. Если не поняли ответ, честно в этом признайтесь. Задайте новые вопросы. Не позволяйте от себя отмахиваться. Старайтесь по мере возможности получить два или даже три мнения.

• Привлеките сотрудника-специалиста к формулированию ожиданий и требований к его работе. Попросите его предоставить детальную информацию: «Что именно вы собираетесь делать? Почему? Как вы собираетесь это делать? Почему? Каковы будут этапы? Что включает в себя каждый из них? Сколько времени займет реализация каждого этапа? Почему? Каковы главные принципы и стандарты?» Если его ответы неконкретны и туманны, настаивайте на получении более точной информации. Если они слишком сложны, попросите объяснить так, чтобы было понятно неспециалисту.

• На каждом этапе ссылайтесь на профессиональные стандарты и используемые в организации передовые методы. Спрашивайте сотрудника, в полной ли мере ожидания и требования согласуются с фактически оцениваемыми показателями его эффективности.

• Контролируя и оценивая эффективность труда сотрудника-специалиста, сосредоточьтесь на ожидаемых результатах, требованиях, сформулированных с помощью самого сотрудника, а также стандартах и передовых методиках. Используйте любые автоматически фиксируемые данные по производительности сотрудника и попросите его разъяснить вам эту информацию. Поощряйте его пользоваться инструментами самоконтроля. Следите за результатами работы и задавайте вопросы: «Вы делали это точно так, как собирались? Почему да или почему нет? Как вы это сделали? Сколько времени занял каждый этап? Почему?»

• Постарайтесь найти в других командах или даже организациях людей, выполняющих аналогичную работу, и сравните их со своим подчиненным, анализируйте используемые ими методы и ищите различия. Кроме того, общение с несколькими специалистами, делающими похожую работу, – отличная проверка, благодаря которой не слишком добросовестному подчиненному будет гораздо сложнее пускать вам пыль в глаза.

• Не забывайте собирать дополнительную информацию, даже косвенно касающуюся работы, выполняемой сотрудником-специалистом. Говорите с клиентами, поставщиками, подчиненными и другими менеджерами. По возможности старайтесь услышать второе и третье мнение.

• На каждом этапе документируйте основные моменты своих бесед с сотрудником-специалистом. Каковы ожидания и требования? Насколько им соответствует фактическая эффективность? Попросите подчиненного сказать, что именно, по его мнению, вам следует документировать и почему.

Возможно, вы не станете экспертом во всем, чем занимаются ваши подчиненные, но со временем обязательно узнаете об их работе намного больше. Вы лучше поймете, что делает сотрудник, узнаете его деловые привычки, получите информацию о его успехах в прошлом. Вы поймете, насколько он надежен и в какой мере заслуживает вашего доверия. Вы научитесь определять, все ли у него идет гладко в работе, не нужна ли ему ваша помощь. Вы сможете понимать его по тому, как и что он говорит во время ваших встреч с глазу на глаз. И вне всякого сомнения, узнаете достаточно, чтобы обеспечить подотчетность подчиненного вам специалиста с использованием четких параметров и критериев и наладить с ним регулярную и постоянную корректирующую обратную связь, которая позволит вам как менеджеру поддерживать в нем стремление к непрерывному совершенствованию и желание работать все лучше и лучше.

Глава 5

Задачи, связанные с управлением отношением к делу

Большинство менеджеров избегают решать проблемы, связанные с отношением сотрудников к делу, коллегам, клиентам и с их рабочим настроем, несмотря на то что это чрезвычайно важно для успеха любой команды. Отношение к делу и поведение людей сильно влияют на продуктивность, качество и психологическую обстановку в коллективе, от этого во многом зависит, насколько люди готовы к плодотворному сотрудничеству и совместным решениям. Нередко оно во многом определяет, стараются ли ваши подчиненные использовать любые возможности для профессионального роста и развития либо, напротив, упрямо игнорируют их. Отношение к делу серьезно сказывается на текучке кадров, на удержании талантливых сотрудников. Правильный настрой дает позитивные результаты, а плохие отношения ухудшают их.