Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда мы представили этот проект руководящей команде, мы ожидали сопротивления, и мы его получили. Это был слишком радикальный отход от того, как мы всегда вели дела. Мы собирались позволить нашим представителям уйти от сценария и позволить им использовать собственный здравый смысл для принятия важных финансовых решений. Такой подход мог – выберите метафору сами – «пустить все по ветру» или «открыть ящик Пандоры».
Я думал иначе. Даже если мы увидим, что наши расходы увеличиваются из-за покрытия большего объема требований, это все равно может иметь долгосрочный бизнес-смысл. Мы знаем, что самый выгодный клиент – это тот, который у нас есть сегодня. Следующий по прибыльности – тот клиент, которого мы убеждаем покупать у нас больше товаров и услуг. Наконец, наш наименее прибыльный клиент – это новый клиент, потому что привлечение этого человека стоит больших денег. Таким образом, вместо того, чтобы противодействовать нашим существующим клиентам, мы должны разумно стараться удовлетворить их потребности и обеспечить их лояльность.
Еще я верил, что наши представители клиентской службы будут хорошо распоряжаться возможностями компании. Они целыми днями разговаривают с застрахованными. Они знают, чьи претензии законны. Они понимают, кто пытается нас ограбить. Они находятся в наилучшем положении, чтобы внести положительные изменения в жизнь застрахованного. Нам все время звонят клиенты, которые идут в аптеку, скажем, за антибиотиком за четыре доллара, и по какой-то причине фармацевт говорит им, что они не имеют права на этот препарат. Независимо от правомочности требования, нам стоит оплатить его, потому что никто не пытается украсть антибиотик за четыре доллара, и последнее, чего мы хотим, – потерять клиента из-за такой мелочи. Кроме того, гораздо лучше заплатить за этот товар сейчас или даже за гораздо более дорогой продукт или услугу, чем получить жалобу от застрахованного, а затем потратить ресурсы на длительный процесс внутреннего разбирательства, который может привести или не привести к тому, что мы все равно отплатим требование.
Мы начали Сервис без границ с пилотной программы, в Джексонвилле. Сначала двадцать представителей службы поддержки, потом сорок, и выделили им бюджет на пятьсот тысяч застрахованных. Мы сказали представителям клиентской службы, что, если расходы превысят определенные значения, они должны нам сообщить, и мы всегда сможем закрыть программу.
Что было дальше? Наша служба поддержки разобралась самостоятельно. Они создали «банк данных», так что, когда приходила жалоба и сотрудник не знал ответа, у него была информация, кому можно позвонить немедленно, чтобы получить информацию, – они разрушили бункеры, назвав это «звонок другу». Они создали в организации группу, которая ежедневно собиралась, чтобы обсудить сложные случаи, – кто-то попал в больницу, гигантский счет, какая больница в нашей сети, а какая – нет, какие запросы покрыть, а какие – нет.
Отнюдь не пустив все по ветру, представители клиентской службы обращались с деньгами куда более ответственно, чем мы могли представить, и через год они потратили менее двадцати процентов бюджета.
… … … … … … … … … … … … …
Доверие порождает доверие, и это относится к любому бизнесу и любой отрасли.
… … … … … … … … … … … … …
Еще более показательным для нас стало то, что после контрольных звонков застрахованным мы увидели, что уровень удовлетворенности поднялся на десять процентов. Благодаря доверию к нашим представителям, динамика их бесед с застрахованными полностью изменилась. Мы сняли напряжение. До того образ мыслей представителей нашей службы поддержки был «защищаться и защищать», сейчас он стал «Чем я могу помочь?».
Это привело к еще одной критической точке. По мере развития пилотной программы мы обнаружили, что это была потрясающая модель обслуживания, но нам нужна была направляющая идея для наших представителей. Они получили больше власти – но для чего? Какова истинная цель всего этого?
Мы провозгласили общую цель: лучшим образом защищать здоровье наших застрахованных. Это не имело ничего общего с минимизацией издержек, максимизацией прибыли или увеличением акционерной стоимости. Вместо этого мы хотели, чтобы наши представители службы поддержки занимались застрахованными, чтобы определить, получают ли те все свои льготы, а если нет, то как мы можем этого добиться. Если участник программы страхования допустил ошибку, полагая, что продукт или услуга будут покрыты, мы покрываем это требование и используем его как возможность обучить застрахованного, рассказав о том, какие возможности доступны и как извлечь максимум их в будущем. Мы намеренно увеличивали наши собственные краткосрочные расходы, чтобы способствовать долгосрочному здоровью и благополучию наших клиентов. Эти изменения были легкими для наших представителей, потому что они получили именно те диалоги, которые хотели слышать все годы работы! Они могли проводить рабочее время, выслушивая наших застрахованных, выстраивая доверительные отношения и решая проблемы.
Вот как на практике выглядит Сервис без границ: Мы часто получаем звонки от застрахованных, которые стоят в аптеке с ребенком, и фармацевт говорит им, что страховка не покрывает нужное лекарство. Они звонят нам и спрашивают, почему это лекарство не будет оплачено. В старой системе представитель искал имя в компьютере, и с сожалением сообщал застрахованной, что ей действительно не могут оплатить это лекарство, поэтому она должна поговорить с работодателем[69] и разобраться почему.
В соответствии с новой программой, представитель службы поддержки, получив такой же звонок, ставит застрахованную на удержание и перезванивает коллеге, ответственному за проверку требований страховой. Тот звонит работодателю женщины, где проверяет ее статус и обнаруживает, что ее ошибочно исключили из списка застрахованных. Команда «Этны» немедленно загружает эту информацию в файлы сети аптек, и фармацевт засчитывает рецепт, пока женщина все еще на связи с представителем службы поддержки.
Это не теоретизирование. Что-то подобное происходит постоянно. Чтобы яснее показать новую модель доверия, мы дали нашим представителям перевернутые диаграммы организации, чтобы подчеркнуть, что власть
