Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты - Марк Бертолини
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Опять же, я хотел слышать наших застрахованных непосредственно, поэтому я просил возможности видеть их обращения, электронные письма и сообщения в социальных сетях. Однажды я читал письма от пациентов, которые не получали специальные лекарства. В одном из них рассказывалось, что застрахованный не получал свой психотропный препарат длительного действия от шизофрении. Я переслал письмо руководителю нашего аптечного сегмента и указал, что сомневаюсь, действительно ли он контролирует происходящее. Я спросил его, когда он последний раз был в офисе в Орландо, который отвечал за специализированные аптечные операции.
Руководитель сегмента ответил, что с тех пор прошло больше года.
«У вас там столько проблем, – сказал я, – и вы не были там больше года. Посмотрим, кто окажется там раньше».
Я был в Орландо на следующей неделе, в заранее запланированной поездке, и я встретил там этого руководителя. Но мало кто его знал. Он ходил и представлялся. Он рассказал мне, что аптечные операции в целом идут очень хорошо – наши расходы снизились, и менее одного процента наших клиентов были «без обслуживания» или без своих лекарств.
Но он не знал, сколько именно людей остались без своих особых лекарств, которые прописывают при серьезных, часто опасных для жизни состояниях.
Я сказал ему: «Любой человек с потребностью в особенных лекарствах не может быть «без обслуживания». В вашем отделе должен быть кто-то, кто просыпается каждый день со списком людей, которые не обслуживаются. Этот список должен быть вытатуирован у него на лбу. И когда все ходят по офису, они должны заглядывать в этот список и говорить: «Что мы сегодня сделали для Джона Смита?» Оставлять людей без особых лекарств неприемлемо. Сделайте все, чтобы никто не остался без обслуживания».
Я попросил его каждую пятницу в полдень присылать обновления в списке тех, кто не получает свои особенные лекарства. В течение следующих четырех недель он направлял мне отчет. Но я не думал, что получаю всю необходимую информацию. Я как раз собирался звонить руководителю аптечного сегмента, когда получил письмо. Мать нашего застрахованного писала, что ее сын чуть не погиб три года назад, когда у него диагностировали тяжелую шизофрению, но «Этна» оплатила ему нужное лекарство и с тех пор он его принимает. И вот внезапно и безо всяких объяснений страховая компания перестала оплачивать его. Каждый день в течение последних нескольких месяцев, писала она, она связывалась с нами, пытаясь возобновить покрытие расходов на лекарства, но ничего не добилась. Она боялась, что ее сын может сделать что-то, что угрожало бы его жизни или жизни других людей.
Я переслал это письмо руководителю аптечного сегмента, его непосредственному начальнику, руководителю клиентского обслуживания и главному медицинскому специалисту. Я хотел знать, что, черт возьми, происходит. После множества звонков они обнаружили, что лекарство перенесли из одного страхового плана в другой. Это означало, что теперь другой отдел в «Этне» ответственен за его обеспечение, а этот клиент затерялся в бумажной волоките. Это была процедурная ошибка с нашей стороны, подобного не должно было случиться.
Я узнал об этом вечером в пятницу. В девять вечера я послал руководителю аптечного сегмента электронное письмо. Я хотел узнать, действительно ли этот молодой пациент с шизофренией находится в списке не получающих обслуживание. Еще я хотел получить объяснение, как эта проблема решается. Эта информация должна быть у меня к полуночи, указал я, и, если я не получу ее к этому времени, то хочу, чтобы он лично был у меня в офисе в понедельник в полдень.
В 23:45 он прислал мне электронное письмо, в котором говорилось, что мальчика нет в списке, потому что они не считают, что шизофрения опасна для жизни. А еще у них не было времени составить список для всех пациентов, находящихся без обслуживания.
Я ответил, как нужно на самом деле составлять списки. Вы подходите к каждому из сорока представителей клиентского сервиса под вашим началом и спрашиваете: «Кто не обслуживается?» Потом спрашиваете у них почему, записываете имена и работаете над списком каждый божий день. Вам не нужно, чтобы кто-то писал отчет, вам не нужно ничего больше, вы просто это делаете. И, написал ему я, я хочу, чтобы он был в моем офисе в полдень понедельника.
Когда он вошел, то выглядел ужасно.
– Я все выходные нервничал, не зная, что будет дальше, – сказал он.
– Теперь вы знаете, как чувствовала себя мать ребенка, – ответил я. – Три месяца она беспокоилась, что ее сын впадет в тяжелую шизофрению, может быть, навредит себе или другим. Вот как это ощущается»
Конечно, меня беспокоили корпоративные интересы. Если один из клиентов погибнет из-за процедурной ошибки, это создаст огромные проблемы. Все, что мы построили как компания, может быть поставлено под угрозу. Но финансовые проблемы были второстепенными. Что меня бесило, так это наша роль в том, что эта мать несколько месяцев страдала, и вероятность того, что мы подвергали опасности ее сына. Мы несем за это ответственность. Мы подвергли риску жизнь этого мальчика. Мы недостаточно заботились о том, чтобы поступать правильно.
Я уволил руководителя аптечного сегмента в тот же миг, он даже не успел отчитаться о происходящем. Это означало лишь то, что я дам больше работы его начальству.
Я сообщил об этом вопиющем примере нашим сотрудникам в других городах. Это был еще один способ послать очень четкое сообщение о ценностях компании.
То, о чем мы заботимся, выражается и в гораздо более позитивных формах – например, наши благотворительные взносы через Фонд «Этна» или четыреста тысяч часов волонтерской работы наших сотрудников ежегодно. Терпимость и уважение также высоко ценятся, и я работаю исключительно над этим направлением с 2006 года, когда в качестве президента «Этны» меня назначили старшим куратором корпоративного Diversity[70].
Это было довольно странное назначение для белого мужчины средних лет, но в этом и был весь смысл. Рон Уильямс хотел испытать меня. (Сам Рон был первым афроамериканцем
