Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

Работать с Полом было чрезвычайно трудно. Он меня ужасно раздражал. То обстоятельство, что директор переманил его от нашего главного конкурента, назначив ему зарплату больше моей, а затем поручил мне им руководить, ничуть не способствовало смягчению наших отношений. Ну и что, что он доктор физических наук и единолично написал потрясающую программу, которая заставила нашу компанию заметно потесниться на рынке? С ним было невозможно работать. Он был полностью уверен в своей неизменной правоте и воспринимал коллег как молокососов. Естественно, собственные представления о совершенстве были для него единственной точкой зрения на все предполагаемые функции программы. Он не хотел ничего знать ни о компонентной разработке, ни о программировании в команде. Передо мной стояла невыполнимая задача – задействовать Пола в процессе разработки нового поколения программных продуктов, с помощью его идей побудить к действию остальных специалистов и при этом умудриться сделать так, чтобы они тоже почувствовали свою причастность к проектному решению

Итак, я принялся за планирование первого проектного совещания, на котором должен был появиться Пол. По моему плану на совещании предполагалось описать те архитектурные методики, которые мы применяли ранее, и показать их в роли проводника нашей компании в будущее. У Пола была другая точка зрения. Он заявил мне буквально следующее: «Ральф, неужто ты действительно думаешь, что на этих изношенных временем идеях можно построить революционный продукт?» Вопрос был, конечно, риторический – по крайней мере, мне хватило мозгов, чтобы прийти к тому же выводу. Что же мы имели после недели проектных совещаний? А ничего, кроме критических комментариев Пола и полного недоумения остальных сотрудников, искавших поддержки с моей стороны. Впрочем, это обстоятельство не повергло меня в уныние. И хотя неделька выдалась совершенно ужасной, я не придумал ничего лучшего, чем позволить Полу спокойно заниматься разработкой, надеясь, что все, в конечном итоге, образуется.

Через месяц я пришел к директору и заявил, что, не имея возможности распоряжаться рабочим режимом Пола (его зарплатой, вопросами его повышения, увольнения и проч.), я не могу им управлять и, соответственно, не беру на себя ответственность за результаты его дальнейшей деятельности. К сожалению для меня, директор согласился с этими доводами; только после этого я осознал, в какой кошмарной ситуации оказался. Получалось, что если результаты деятельности Пола окажутся неудовлетворительными, винить в этом можно будет только меня. Была и другая трудность – я начал нравиться Полу. Он-то думал, что я изолировал его от группы по той причине, что оценил его способности, а совсем не потому, что с учетом его кошмарного характера у меня не было другого выхода. Как впоследствии выяснилось, никаких особых способностей у Пола не было. Ему просто один раз повезло. Как я узнал после многочисленных и продолжительных ужинов с этим деятелем, за долгие годы он сменил уйму должностей и успел позаниматься самыми разными делами, для всех он оказывался чужаком.

Конец истории взаимоотношений Ральфа и Пола неутешителен. В конце концов, Ральфу пришлось уволить Пола – по той лишь причине, что выхода его следующего чудо-продукта из стадии альфа-тестирования никто так и не дождался. Остальные члены группы, ощущая свою полную невостребованность, замкнулись в себе, и я их прекрасно понимаю. Большую часть своего времени Ральф тратил на то, чтобы изолировать Пола от каких бы то ни было других контактов с остальными специалистами, поскольку совещания тот неизменно превращал в сеансы разгромной критики их работы. Из этой истории мы можем сделать несколько выводов.

• Прошлые достижения отдельного сотрудника группы совершенно не гарантирует успешной деятельности группы в целом.

• Формированием группы должен заниматься только ее руководитель. В этом отношении он должен пользоваться полным доверием своего начальника.

• Нельзя оценивать потенциал сотрудника, отталкиваясь только от его последних достижений. Необходимо тщательно изучить весь опыт его работы.

• Некоторые люди просто не способны работать в команде, и не стоит заставлять их учиться этому. Возможно, они просто не подходят для работы в вашей компании.

Беседы один на один

Время от времени имеет смысл общаться с каждым из сотрудников в отдельности. Разумно также отвести некоторое время на консультирование новичков и попытки помочь тем квалифицированным специалистам, которые, несмотря на квалификацию, завязли в своем проекте. К подобным беседам следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.

К встречам один на один следует относиться с не меньшей серьезностью, чем к любым другим разновидностям совещаний. Планируйте их, делайте заметки и учитывайте специфику межличностных отношений с конкретным сотрудником. Результатом беседы должна стать выработка плана действий. Положительных эмоций, почерпнутых от общения с хорошим человеком, в данном случае недостаточно.

Попытайтесь собраться (как вы понимаете, дисциплина – это одно из тех качеств, которое вам как лидеру постоянно придется совершенствовать) и выделите один день в неделю на плотное взаимодействие с каждым из подчиненных. Не всем требуется консультация один на один, но, с другой стороны, если вы будете помогать своим сотрудникам, они станут более серьезно относиться к поставленным вами задачам и, осознавая свою значимость для вас, постараются их решить. Нужно сделать так, чтобы ваши цели стали их целями. Уделяя сотрудникам время, вы сможете выработать в них чувство групповой ответственности за решение поставленных перед вашим отделом задач. Эта цель лучше всего реализуется при общении один на один.

Специалисты – это ваш самый ценный ресурс. С другой стороны, они способны создавать самые неприятные проблемы. Следовательно, построение устойчивых, профессиональных отношений с подчиненными есть залог вашего преуспеяния в роли лидера. Остерегайтесь переводить отношения с сотрудниками на личностную основу. Это довольно трудно – в конце концов, любое общение между двумя людьми проходит на личностном уровне. Тем не менее в общении с сотрудниками вы должны поддерживать профессиональную направленность, подкрепляя тем самым свое лидерское положение. Спору нет – друзья нужны любому, однако в бизнесе такие отношения не всегда хороши. В дело вмешивается слишком много внешних обстоятельств – хотя бы тот факт, что благополучие подчиненных всецело зависит от вас. Если в какой-то момент вам придется принять решение об увольнении сотрудника, с которым вы установили личные дружеские отношения, такой поступок рискует оказаться слишком трудным. Если же отношения с ним строго профессиональны, вы сможете проявлять большую объективность.

Такие вопросы, как повышение заработной платы, повышение по службе, решаются исключительно в ходе бесед один на один. Если в вашей компании утверждена формальная процедура критического анализа, у вас есть шанс остаться объективным. Следует отдавать себе отчет в том, что любой критический анализ субъективен по своей сути, что, впрочем, нисколько не умаляет важности этого процесса. Исполняя роль лидера, вы должны постоянно наблюдать за результатами сотрудников. Попытки вспомнить о прошлых достижениях и неудачах сотрудника при проведении критического анализа его текущей деятельности – не слишком удачный подход. Один из вариантов оценки продуктивности сотрудника (либо на бумаге, либо в электронном виде) предполагает еженедельный сбор информации о результатах его работы. Если вы ведете личные дела, отмечайте в них успехи и затруднения каждого работника. В частности, в этих документах следует указывать адрес электронной почты сотрудника, динамику соблюдения или, напротив, нарушения им сроков сдачи работ, участие в выработке проектных решений, предложения по решению проблем.

Помимо прочего, во время встреч с сотрудниками «один на один» вы получаете возможность отслеживать работу над проектом и препятствия, с которыми подчиненные сталкиваются в своей деятельности. Этот процесс можно формализовать. К примеру, можете завести стандартный опросник и попросить сотрудников группы раз в неделю заполнять его. Информация, содержащаяся в анкетах, позволит вам выявлять трудности и своевременно направлять усилия на их преодоление. При просмотре анкеты конкретного сотрудника пригласите его к себе в кабинет и обсудите варианты разрешения возникших проблем. Решать проблемы по мере их появления, на ранних этапах значительно эффективнее, чем биться с проектом, разъедаемым проблемами, не выявленными вовремя.