Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

Проектировать программные продукты самому неразумно – ведь тогда коллеги-программисты не смогут ощутить себя соучастниками творческого процесса.

Так как же стать блистательным лидером проектной группы, если в данный момент вы таковым не являетесь? Без мыслительной деятельности и постоянной практики ничего не выйдет. Рассмотрим, однако же, некоторые проблемы и явления, наблюдаемые на стандартном проектном совещании.

• Ваша задача – сделать так, чтобы все функции были корректно спроектированы и впоследствии качественно разработаны.

• У каждого участника группы могут быть собственные представления относительно проектного решения одной и той же функции.

• Программисты склонны проектировать лишь те функции, которые они могут или хотят разрабатывать.

• У некоторых программистов могут быть планы, отличные от ваших; трудно выявляемые, такие бунтари способны привести к саботажу совещаний.

• Единодушная поддержка сотрудниками высказанных вами идей (если только они не объективно гениальны) наводит на грустные размышления.

• В процессе проектирования вы обязаны пытаться достичь консенсуса – это трудная задача, но усилия, поверьте мне, окупаются. Достичь компромисса несколько легче, но если кто-то выступит со своей вымученной идеей и не получит поддержки, вы рискуете создать себе врага.

Совещания либо осложняют существующую в группе разработчиков ситуацию, либо разрешают кризис. В каком направлении пойдете вы, всецело зависит от вашей воли. Силами наличествующего персонала и с учетом предъявленных требований вы должны создать работоспособные спецификации, на основе которых впоследствии можно будет писать качественный код.

В большинстве компаний достичь этой цели довольно сложно. Слава Богу, моя книга – не более чем скромное руководство, и я совсем не претендую на то, чтобы осветить все мыслимые вопросы. (Молодец, Хэнк! Избавился от ответственности.)

Шучу. Если серьезно, обратите внимание на следующие рекомендации:

• Вы должны знать сильные и слабые качества участников своей команды. Не менее важно осознавать собственные достоинства и недостатки. Именно об этом я говорил в первых трех главах книги.

• Документацию с требованиями имеет смысл разбить на разделы по схожей функциональности, допускающие решение средствами объектно-ориентированного проектирования.

• Делайте заметки. Если можете себе это позволить, заведите электронное табло. Зафиксируйте совещание на видеопленке, оцифруйте ее, а после создания первого черновика проектной спецификации покажите отснятый материал членам группы.

• Подключите ноутбук к большому монитору и демонстрируйте сотрудникам группы примеры готового кода, указывая на те его аспекты, которые считаете удачными или, напротив, неудачными.

• Уберите из помещения, в котором проводите совещания, телефонный аппарат. Этого можно не делать лишь в том случае, если во время совещания вы собираетесь обратиться к какому-нибудь удаленному абоненту за свежими идеями.

• Работайте в удобном и изолированном от шума помещении. Делайте перерывы, чтобы усталость организмов присутствующих не мешала деятельной работе их мозгов.

• Составьте план действий на каждый день; при необходимости вносите в него коррективы и отталкивайтесь от него в деле реализации проектных заданий. Отведите последний день на критический обзор и обобщение результатов совещания.

Как я только что сказал, вести заметки совершенно необходимо. Если вы регулярно выходите к электронному табло с предложением новых идей по проекту, что-то писать на бумажке становится довольно проблематично. В таком случае имеет смысл попросить одного из сотрудников выполнять эту функцию за вас. Представляете, как будет обидно, если, проведя плодотворное совещание на прошлой неделе, вы забудете о принятых на нем решениях уже через несколько дней! Для человека, которому вы намерены поручить протоколирование совещания, можно составить специальный шаблон. Пример такового показан на рис. 5.1.

Несколько замечаний по поводу шаблона. Большая часть информации, которая в нем фиксируется, очевидна. Самая пространная область шаблона – «Замечания» – предусматривает запись информации в свободной форме. В ней можно, скажем, начертить блок-схему (если электронное табло неисправно) или просто зафиксировать какие-то идеи, которые во время совещаний часто появляются спонтанно. Раздел «Влияние на проектное решение» тоже довольно важен. Почти всегда артефакты проектирования оказывают влияние на существующее программное обеспечение, равно как и на другие аспекты деятельности компании. Вот эти-то варианты воздействия вам и предстоит зафиксировать. Область «Необходимые действия» ориентирует в последующих действиях, направленных на реализацию проектного решения. Ведь действительно совещание без реализации принятых решений на практике есть не более чем потеря времени. Кроме того, имеет смысл составить краткое письменное резюме проблем, обсуждавшихся на совещании, и присовокупить его к базе знаний группы разработчиков. Эта информация может понадобиться тем сотрудникам, которые по той или иной причине не смогли присутствовать на совещании, а также специалистам, только что присоединившимся к вашей группе и считающим необходимым ознакомиться с историей проекта.

Совещание без реализации принятых решений на практике есть не более чем потеря времени.

В целях соблюдения четкости формулировок постарайтесь, чтобы размер шаблона не превысил одной страницы. Если относительно какого-то конкретного проектного решения увеличить размер шаблона все-таки потребуется, возьмите дополнительный лист и соответствующим образом пронумеруйте его. Полагаю, вы поняли, что я имею в виду. Не сомневаюсь также, что вы сможете придумать более удобный метод. Главное – сделать так, чтобы при переходе на следующий этап проектирования (а именно к спецификации проектного решения) вы не опирались лишь на свою память. Ну ладно, я закругляюсь с этой темой – все-таки мою книгу сложно причислить к комплексным исследованиям по управлению проектами и, тем более, к монографиям по объектно-ориентированному проектированию.

Не углубляясь в дебри программного проектирования, отмечу один момент, касающийся персонала. Вы должны осознать, что несмотря на ваши функции руководителя, совершенно не факт, что из всех сотрудников группы у вас самые яркие архитектурные способности. Как вы знаете, программисты все разные, и зачастую в одном человеке мирно уживаются характеристики разных типов. (Вспомните мою классификацию пород, приведенную в главе 1.) Если вы отдаете себе отчет в том, что ваши возможности по части глобального архитектурного мышления весьма ограниченны, выделите среди своих сотрудников тех людей, которые способны достигнуть в этом отношении более серьезных результатов, и позвольте им принимать в процессе как можно более деятельное участие. Следует быть готовым к непреодолимому желанию тоже поучаствовать в процессе генерации идей, однако имейте в виду, что ваша основная задача – справляться с отбором предлагаемых идей, а не генерировать свои. Быть пропагандистом хороших идей, уверяю вас, обычно не менее почетно, чем быть их генератором. В этой области вам придется пустить в ход свои дипломатические способности.

Вы говорите, что у вас нет дипломатических навыков? Что я могу сказать? Учитесь! Дипломатия – это искусство выслушивать, прежде чем говорить, думать, прежде чем предлагать, и постоянно искать консенсус.

Дипломатия – это искусство выслушивать, прежде чем говорить, думать, прежде чем предлагать, и постоянно искать консенсус.

Задача не из простых, кто бы спорил, но ведь деньги, которые вам платят, надо отрабатывать! Рекомендую прочесть несколько книжек по поводу формирования команды (см. библиографию). Но это не главное. Основная предпосылка к достижению желаемого результата – сильное желание. Стремление добиться общего для всех участников группы успеха вы должны ставить выше искушения выиграть случайный спор. Запомните, выиграть спор невозможно! В условиях командной работы все вместе либо выигрывают, либо проигрывают.

Я упомянул, что основной целью проектного совещания является выработка консенсуса. Я совершенно не имею в виду голосование по предложенным идеям. Демократия – система, прекрасно подходящая для наций, – не приживается в техническом проектировании[55]. Отдав предпочтение идеям одного человека и, соответственно, отказавшись от предложений другого, вы не добьетесь продуктивного мышления. Консенсус достигается за счет синтеза идей. Торг по принципу «я соглашусь на твою характеристику, если ты согласишься на мою», здесь неуместен. Что я понимаю под синтезом? Это процесс, в ходе которого путем проработки конкурирующих идей выкристаллизовываются их наилучшие качества. С вашей стороны для достижения этой цели требуется терпение и настойчивость. Ведь вы как руководитель должны стремиться к тому, чтобы вычленить наилучшее из всех возможных проектных решений. Это та цена, которую приходится платить за успех. В своем потрясающем сборнике статей по кадровому обеспечению Ларри Константайн высказывает следующие соображения: