Стартапы: как создать и развить свой бизнес - Брайан Трейси

Банки угрожали закрыть мои кредиты, забрать мой дом, лишить меня бизнеса. У нас имелись деньги в банке, но счета были так запутаны, что мы даже не могли их найти.

Поэтому подыщите действительно грамотного, толкового специалиста и никогда не экономьте на хороших сотрудниках, потому что, как я уже говорил, они всегда возвращают больше, намного больше, чем вы им платите.

Ключевые критерии отбора сотрудников

1. Отличное выполнение своих задач и обязанностей.

2. Высокий уровень ответственности.

3. Позитивная ментальная установка.

Вот что следует искать в сотрудниках. Во-первых, они отлично справляются со своей работой. Они сразу хорошо выполняют свои задачи и обязанности, им не нужно учиться неделю, месяц или год. Вы предприниматель, у вас малый бизнес, и вам нужны люди, которые профессионально делают то, что вы от них хотите.

Во-вторых, они обладают высоким уровнем ответственности. Они не ищут поблажек и льгот, не ищут легкой работы.

У меня были соискатели, интересовавшиеся, собираюсь ли я предоставить им машину, отпуска, бонусы и офисы. Я им говорил: «Вы должны понимать, что это малый бизнес. Мы не можем позволить себе подобную роскошь. Мне хоть бы себе купить машину».

Хорошие сотрудники не препираются по любому поводу. Они принимают уровни ответственности и с готовностью берутся за работу. Они хотят работать.

В-третьих, хорошие сотрудники имеют позитивную ментальную установку. Нанимайте только тех людей, которые вам нравятся. Это не главное и не единственное условие, но оно ключевое. С работниками вы будете проводить, пожалуй, больше времени, чем с семьей.

Поэтому убедитесь в том, что человек вам действительно нравится. Если по какой-либо причине люди вас не устраивают, не нанимайте их, даже если это компетентные специалисты. Вы должны создать благоприятную рабочую среду.

Однажды, когда у нас творилось что-то неладное, я собрал всех и сказал: «Послушайте, моя задача – убедиться в том, что все довольны, что мы работаем в одной команде и в гармонии. Если кто-то по той или иной причине испытывает неудобство, я прошу вас уйти. Просто уходите, без обид, возмущения или чего-то еще. Мы вас, как положено, рассчитаем, но я не хочу, чтобы у меня работали недовольные люди, нарушающие общую гармонию».

В то время у меня работало двадцать два человека, и одна пара была занозой сами-знаете-где. Они постоянно жаловались, сплетничали, пререкались и критиковали меня или других людей. Я сказал: «Если вы будете продолжать в том же духе, вам придется уйти, потому что такое поведение вредит моему бизнесу. Оно отнимает слишком много времени и энергии». Они сказали: «Хорошо». Притихли на какое-то время, но потом снова принялись за старое.

Я уволил обоих. Все были в шоке, но зато у нас воцарились мир и спокойствие. С тех пор подобные вопросы решались очень просто.

Я покажу вам, как нанимать людей буквально за пару секунд. Главное, чтобы они хорошо ладили с коллегами и вписались в команду. Определить, хорошие ли у вас сотрудники, можно по тому, много ли они смеются. Самый важный фактор высокой производительности труда – благоприятная рабочая среда, где людям нравится их работа и сослуживцы. Они общаются, вместе ходят на кофе и ланч, и у них хорошие, теплые взаимоотношения.

У нас были люди, которые проработали в компании много лет, а потом ушли в другой бизнес, но и через двадцать лет они по-прежнему общаются, ходят друг к другу в гости и вместе встречают Рождество. Они все так же счастливы вместе. Вот к чему следует стремиться.

Кроме того, вы должны эффективно использовать время своих сотрудников и приучать их к дисциплине. Скажите им: «Мы приходим на работу, чтобы работать. А не устраивать посиделки, гонять чаи, заниматься болтовней и т. п.». Запомните правило: если сотрудники больше 10 процентов времени социализируются, значит, работа плохо организована. Следовательно, вы недостаточно ясно озвучили, что необходимо делать, поэтому они не делают ничего.

Ваша задача как руководителя – организовать рабочий процесс; убедиться в том, что все работают, что все заняты делом. Возможно, у вас слишком много людей. Один из способов повысить эффективность – сократить штат. В период экономического спада, который начался еще десять лет назад, многие компании, в том числе из рейтинга Fortune 500, сократили сотни и даже тысячи людей. Это позволило им повысить свою эффективность, результативность и производительность, потому что тот же объем работы выполняет меньшее количество людей. И они действительно работают, а не просиживают штаны и не нагнетают обстановку.

Способность найти и нанять нужных людей – ключ к успеху и процветанию. С хорошей командой можно достичь в десять раз больших результатов, чем без нее. Поэтому ваша задача – стремиться к тому, чтобы ваши сотрудники зарабатывали больше, обходились вам бесплатно плюс приносили прибыль.

Отбор – это 95 процентов успеха при найме персонала. Это важнейший процесс. Я работал с IBM, Hewlett-Packard и другими крупными и успешными компаниями. Они крупные и успешные потому, что тщательно подходят к отбору персонала.

В среднем крупная компания проводит семь собеседований с кандидатом на вакантную должность, прежде чем принять его в штат. Некоторые проводят десять, двенадцать собеседований. Я читал об одной компании из Нью-Йорка, которая проводит двадцать собеседований, даже на должность администратора. Но зато у этих компаний текучка кадров – менее 1 процента за пять лет. И люди работают у них всю жизнь.

Самые успешные компании имеют самую низкую текучку кадров. Чтобы нанять человека, а потом его обучить и ввести в курс дела, требуется много времени и средств. Если он не оправдывает ожиданий, вы все это теряете. Вам приходится нанимать кого-то другого и снова тратить свои ресурсы.

Одна из причин, по которым у меня хорошая компания, заключается в том, что я постоянно повышаю своим людям зарплату. Я плачу им в знак признания того факта, что у них есть способности, знания и опыт.

Сотрудник обладает тремя критически важными активами. Первый – профессиональное мастерство. Второй – знание людей за пределами компании, оказывающих на нее влияние: клиентов, поставщиков, людей, от которых вы зависите. Третий – знание людей внутри компании, знание того, кто кому отчитывается, кто с кем работает, у кого какие сильные и слабые стороны, кто что делает и кто за что отвечает. Это невидимые активы. Они называются интеллектуальным капиталом, и, несмотря на то что он невидимый, распоряжаться им надо разумно.

Если человек уходит, потому что кто-то предлагает ему на 100 долларов в месяц больше, вы можете потерять недели, месяцы и даже годы интеллектуального капитала. Вам придется искать нового сотрудника и снова создавать этот капитал. Важно понимать, что интеллектуальный капитал – это не просто конкретные люди, выполняющие конкретную работу. Это все те нюансы, которые они знают о функционировании