Стартапы: как создать и развить свой бизнес - Брайан Трейси

– Я собираюсь нанять такого-то и такого-то (или такую-то и такую-то) на такую-то должность. Можно задать вам о нем (или о ней) пару вопросов?

– Да, конечно, – ответят вам. Работодатели охотно идут навстречу друг другу.

– Как вы считаете, подойдет ли он (или она) на эту должность? Обязанности предполагаются такие-то, а результаты – такие-то, – поинтересуетесь вы.

Вам дадут утвердительный или отрицательный ответ и какую-нибудь информацию.

Вы снова спрашиваете:

– Не могли бы вы дать мне совет или рекомендацию по найму этого сотрудника?

Помню, однажды мне сказали:

– Всего одно небольшое замечание: у нее менталитет начальника. Очень милая дама, но у нее менталитет начальника.

Это прозвучало достаточно безобидно, поэтому я просто сказал:

– Спасибо.

А человек имел в виду, что сотрудница была катастрофой. Ранее она руководила отделом кадров крупной компании и привыкла поручать всю работу другим. В ее новые обязанности входило взаимодействие с нашими консультантами и тренерами по всей стране.

Однако она первым делом отключила телефон и перестала отвечать на звонки. Мы всем объявили, что эта женщина будет их «правой рукой», а она не отвечала на звонки. Вместо этого она нашла себе в офисе помощницу и дала ей поручение: «Перезвоните этим людям».

Я узнал об этом через неделю или две, когда мне стали звонить клиенты и говорить: «От вашей новой сотрудницы ни слуху ни духу. Мы не можем получить ответ ни на один вопрос». Я вызвал ее на ковер, а она заявила: «Вы не понимаете. Это не моя работа. Я старший советник по кадровой политике, и если у кого-то есть вопросы или проблемы, пусть напишут письмо или оставят сообщение, и Сьюзен им ответит».

У нас небольшая компания. Все делается сообща, бок о бок, рука об руку. В небольшой компании нет должностной иерархии или четкого разделения обязанностей.

Если у людей возникает вопрос, проблема или потребность, им требуется немедленное решение. Они хотят совершить продажу, они хотят завершить сделку, они хотят получить чек. Эта сотрудница два или три месяца ходила вокруг да около своих обязанностей и в итоге была уволена. После этого она два или три года нигде не работала. Другие работодатели проверяли ее лучше, чем в свое время сделал я, и она никогда не ссылалась на меня в своих резюме.

Следующий вопрос, который вы задаете: «Вы бы наняли этого сотрудника снова?» Если человек отвечает: «Нет», вы спрашиваете: «Не могли бы вы сказать почему?» Очень часто вы получите бесценную информацию.

Кстати, это, что называется, проверка на вшивость. Если предыдущий работодатель не нанял бы этого сотрудника снова, вы будете полным глупцом, если примете его в штат. По сути, нет необходимости даже обосновывать причину – достаточно просто услышать слова: «Я бы не нанял этого человека». Они служат чем-то вроде красного сигнала тревоги.

Как-то я разговаривал с бывшим работодателем соискательницы на должность моего личного помощника.

– Вы бы наняли этого человека снова? – спросил я.

– Несомненно. Это лучшая сотрудница, которая у меня была на данной должности. Единственная причина, по которой мы с ней расстались, – это реорганизация бизнеса, в связи с чем ее должность просто сократили. Однако я не задумываясь нанял бы ее снова, – ответил он.

Поэтому я тоже ее нанял. Она проработала у меня три года и замечательно себя проявила.

Напоследок я обычно спрашиваю:

– Есть ли еще что-нибудь, что мне следует знать?

– Ну, она балуется марихуаной. Любит выпить или что-то еще, – часто говорят люди, выдавая информацию, которая служит красным сигналом тревоги.

Поэтому обязательно лично проверяйте резюме и рекомендации, делайте записи. Записывайте, записывайте и записывайте. Возможно, вам придется разговаривать с двумя, тремя или четырьмя разными людьми. Не стоит полагаться на свою память, кто, что и о ком сказал.

Следующее правило: нанимайте медленно, а увольняйте быстро. Именно так поступают в самых крупных и успешных компаниях. Основное правило эффективного подбора сотрудников гласит: лучше уволить человека сразу же, как только вам пришла такая мысль. Если вы считаете, что совершили кадровую ошибку, немедленно ее исправляйте. Оперативно минимизируйте потери.

И наконец, правильно вводите новых сотрудников в должность. Загружайте их работой с первого дня. Поручите им десять дел, а на следующий день – еще десять. Многие компании совершают ошибку, давая людям время на раскачку: прийти на работу, познакомиться с коллегами, посидеть за своим столом, освоиться с обстановкой.

Одну из лучших работ, которые у меня когда-либо были, я получил сразу после окончания университета и получения степени МВА, в возрасте тридцати лет. Не успел я вернуться домой с собеседования, как раздался телефонный звонок. Это был мой потенциальный начальник.

– Как вы смотрите на то, чтобы выйти на работу? – спросил он.

– С удовольствием, – ответил я.

– Отлично. Тогда давайте приступим, – сказал он.

Это было в пятницу в 15:30.

– Я могу прийти в понедельник утром, – предложил я. – В какое время мне быть?

– А как насчет того, чтобы прийти сейчас? – поинтересовался он.

Его офис находился в двадцати минутах от моего дома, поэтому я сказал:

– Хорошо, я буду через двадцать минут.

Он выделил мне самый крошечный офис в здании и выдал целый список поручений. Так началась моя трудовая деятельность. Я проработал до 6 вечера в пятницу и все выходные. К утру понедельника я ушел в работу с головой – почти на два года. Я узнавал и зарабатывал больше, чем мог об этом мечтать, а все потому, что меня постоянно загружали делами, поручениями и задачами.

Помните: нанимая сотрудников, загружайте их работой с первого дня и постоянно увеличивайте нагрузку. Люди жалуются на то, что у них слишком много работы, но на самом деле им это нравится.

А теперь давайте обсудим, как грамотно управлять сотрудниками. Здесь все очень просто. Сто пятьдесят исследователей изучили десятки тысяч бизнесов в двадцати двух странах и двенадцать лет работали над тем, чтобы выявить ключевые факторы высокой эффективности сотрудников и компаний.

Оказалось, что во всех сферах деятельности эффективность на 80–90 процентов зависит от трех факторов. Компании, уделяющие первостепенное значение данным факторам, являются самыми успешными, самыми доходными, самыми процветающими и самыми благополучными.

Факторы высокой эффективности

1. Ясные цели и задачи

2. Ясные критерии и стандарты

3. Ясные сроки и графики

Первый фактор – это ясные цели и задачи. Как я уже говорил, мое любимое слово – ясность. Девяносто пять процентов всех проблем, трудностей и задач можно решить за счет внесения большей ясности. Проблема заключается в отсутствии ясности: неопределенность, неоднозначность, недоразумение. Люди не знают, чего конкретно от них ожидают. Поэтому в том, что касается целей и задач, должна быть полная, абсолютная, кристальная ясность.

Вы не можете существенно повлиять на качества и тип личности. Это такие же врожденные вещи, как цвет глаз. Однако вы в состоянии значительно повысить энтузиазм и мотивацию своих сотрудников, четко формулируя свои