Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Это подводит нас к сути дела. Человек рассказал о том, что помешало ему выполнить обещание, но это не значит, что он захочет сделать свою работу, устрани вы все преграды. Поэтому в конце беседы нужно проверить оба варианта. Спросите собеседника: «Если к двум часам я принесу тебе все необходимое, ты готов будешь сдать работу к пяти, или есть еще какие-нибудь сложности?»

Таким образом, вам стоит закончить разговор об отсутствии возможности проверкой мотивации. Это верно и в противоположном случае. Если собеседник начинает канючить: «Ты правда хочешь, чтобы я это делал? Это такая скука» – и вы объясняете ему закономерные последствия его поступка, пока он не согласится уступить, остается шанс, что ему что-то мешает. После того как оппонент согласился подчиниться, проверьте, сможет ли он выполнить работу. «Мне кажется, ты готов сделать это, но, может быть, тебе что-то мешает? Нам надо обсудить что-нибудь еще или я могу рассчитывать на то, что бумага будет лежать у меня на столе к девяти утра во вторник?»

Разобравшись с мотивацией, проверьте возможности. Начав с возможностей, проверьте мотивацию. Не забудьте: контролировать придется оба фактора.

Поиск должен быть безопасным

Давайте закончим обсуждение проблемы отсутствия возможности трудным случаем. Вы хотите докопаться до глубинных причин происходящего, но у вас нет на это полномочий. Например, начальник обещал помочь вам с клиентами в моменты пиковой нагрузки, но когда он вам особенно нужен, его нет на месте. Неужели вам действительно придется мотивировать своего босса выполнить обещание? Так ли все на самом деле? Очевидно одно: вы хотите докопаться до сути. А что если он не хочет вам помогать, потому что ему не нравится работать с недоброжелательными клиентами? Или ему важно что-то другое? Неужели он просто забыл, как делается такая работа?

Вы не понимаете, что происходит. Ваша цель – поговорить с начальником, определить, что мешает ему помочь вам, и понять, собирается ли он выполнять свое обещание или вам придется обойтись без его помощи. Иными словами, нужно вовлечь босса в разговор и вместе найти причины нарушения обещания. Или, если вы очень спешите, остается пожертвовать собой ради благого дела.

Попросите разрешения

Об этом мы уже писали. Если вы не обладаете полномочиями, позволяющими обсуждать с человеком истинные причины его поведения, разговор состоится только с его разрешения. Поэтому попросите его. Если же у вас достаточно полномочий, все равно спросите: «Мы пришли к согласию в том, что проблема существует. Можем ли мы поговорить о том, как ее разрешить? Мне хотелось бы впредь избегать подобных ситуаций. Со своей стороны я сделаю для этого все возможное. Хорошо?»

Выясните мнение собеседника

Узнать настоящую причину проблемы вам поможет вопрос о том, не являетесь ли вы сами ее частью. Беря на себя ответственность за то, что сами усугубляете проблему, вы даете собеседнику понять, что ему ничто не угрожает и он может сделать то же самое. «Моя цель – решить проблему. И мне очень хотелось бы понять, не затрудняю ли я сам выполнение работы».

Опережайте

Люди часто чувствуют себя неловко, обсуждая причины проблемы, поскольку боятся показать свою слабость и эгоизм. Отсутствие возможности для них – плохо. Отсутствие мотивации – еще хуже. И вам нужно изменить эту точку зрения. Ваша задача – так вести обсуждение глубинных причин проблемы, чтобы оппонент понимал, что вы считаете его достойным человеком, несмотря на то что он неспособен выполнить работу. Вы не собираетесь критиковать его, ваша задача – решить проблему.

Вы сможете убедить собеседника, что не рассердитесь, выяснив причины проблемы, если будете действовать на опережение. Спокойно, без агрессии и осуждения расскажите, как вам видятся эти причины. Ваши слова помогут человеку раскрыться; он поймет, что делиться с вами информацией вполне безопасно. Опережение сработает, только если вы дадите понять, что спокойно воспримете любую реакцию на ваши слова. Здесь важно все: выбор выражений, жесты и тон. Вот, например, простую фразу: «Вам сложно об этом говорить?» можно произнести покровительственным тоном или сердитым. Проявите настоящий талант и произнесите ее с сарказмом. И наконец, попробуйте говорить уважительно. Представьте себе, что собеседник вам небезразличен и вы искренне хотите помочь ему. Как эти чувства повлияют на ваш тон?

Если упреждающие действия восприняты хорошо, оппонент получает доказательство того, что вы не собираетесь унижать или критиковать его за честное обсуждение проблемы. Короче говоря, залог успеха – увидеть в собеседнике человека, а не земляного червя. Научившись относиться к людям с уважением, стремясь помочь им добиться успеха, вы почти всегда будете получать хорошие результаты.

Мы начали серьезный разговор об ответственности с описания несоответствия между ожидаемым и происшедшим и теперь слушаем ответ собеседника. Нам нужно понять, из-за чего возникла проблема – из-за отсутствия мотивации или возможности. В этой главе мы изучили сторону нашей модели, описывающую отсутствие возможности. Если по тем или иным причинам человек не может выполнить обещанное, упростите задание.

• Выяснив, что препятствует выполнению работы, сделайте невыполнимые задачи выполнимыми, а неприятные – более приятными. Словом, если собеседник не имеет возможности выполнить обещанное, облегчите ему эту задачу.

• Совместно исследуйте истинные причины проблемы. Постарайтесь не предлагать решений с бухты-барахты. Дайте возможность собеседнику внести свой вклад в определение истинных причин происшедшего и предложить действенное решение. Попросите его высказать свои идеи. Помните, самый важный вопрос: «Что, по вашему мнению, для этого нужно?»

• Если оппонент не может выявить всех причин проблемы, вместе разберитесь, что повлияло на ее возникновение, приняв во внимание личные и социальные факторы и обстоятельства. В случае необходимости стимулируйте процесс мышления, предложив собственный взгляд на то, то препятствует выполнению задачи.

• Закончив выявлять и устранять препятствия, проверьте обе стороны. Вы сделали все возможное, но готов ли человек выполнить то, что от него требуется? Возможность еще не означает желания.

Что дальше?

Настало время перейти к следующему этапу. Что, если в середине серьезного разговора возникает новая проблема? Как решиться затронуть ее? Может быть, оставить все как есть? Как объединить концентрацию и гибкость?

Глава 6

Будьте сосредоточенным и гибким

Что делать, когда собеседник замыкается в себе, кричит или обижается

Я человек твердых и несгибаемых принципов, первый из которых – всегда сохранять гибкость.

До сих пор в этой книге мы составляли план, как освоить умения серьезно говорить об ответственности. Мы включили в него основные принципы и методы, но не указали прямых дорог, которые ведут к решению проблемы. Разговор же становится по-настоящему серьезным, только когда эти принципы и методы применяются в рабочем сценарии прямо на месте действия.

Для творчества «на месте» требуется огромная гибкость. При описании несоответствия мы должны поставить диагноз проблеме. Собеседник неспособен прорваться сквозь преграды из-за недостатка мотивации или ему действительно что-то мешает? Нельзя слепо судить о том, что произошло, применяя заранее подготовленное решение к новой проблеме. «Не могу поверить, что вы явились на важнейшее собрание года с опозданием на целых тридцать минут… Что? Вы были на похоронах своей матери?» Так вы только поставите себя в неловкое положение.

Мы не обещаем легких путей. Вам придется не только работать без репетиций и схватывать все на лету, но и быть достаточно гибким, чтобы разбираться с новыми проблемами, возникающими по ходу дела. Вы обсуждали одну проблему, а решать придется другую.

Например, вы беседуете с сотрудником о том, что он должен выполнять свою часть работы, а он при этом выходит из себя. Вы выясняете у дочери, почему она не занимается на пианино, а она лжет вам прямо в лицо. Вы пытаетесь понять, почему коллега сорвал все сроки, а он начинает пререкаться с вами. Вы говорите безработному мужу, что ему нужно активнее искать работу, а он пытается увести вас от темы, играя в мученика. Главный бухгалтер замыкается в себе, когда вы спрашиваете, почему ежемесячный отчет до сих пор не готов, а потом вдруг будто срывается с цепи. Все эти ситуации ставят перед вами новые проблемы, которых вы не ожидали.

Сохраняйте сосредоточенность и гибкость

При возникновении новых проблем нужно сосредоточиться, чтобы не отклониться от обсуждаемой темы. Мы не можем позволить любому дуновению ветерка сбить нас с пути. Одновременно нужно быть достаточно гибкими, чтобы на время отвлечься от возникшей проблемы и в случае необходимости разрешить новую сразу же.