Переговорная книга быстрых рецептов - Дмитрий Коткин

Только решив, как мы будем договариваться в будущем, можно переходить к настоящему. Это один из стандартных переговорных приемов. Про будущее договориться легче, так как оно еще не случилось. Оно виртуально. В нем никто еще ничего не приобрел и не потерял. Оно подобно пластилину, из которого можно слепить любую фигуру.

Обе стороны находятся в зависимости друг от друга. Обычно в этом случае выигрывает та сторона, которая не имеет или умеет показать отсутствие нужды.

В нашей ситуации понимание, что данный клиент обеспечивает существование вашего рекламного агентства, связывает поведение агентства. Страх не дает сопротивляться манипуляциям и приводит к проигрышу.

Если турфирма продолжает настаивать на возвращении денег, можно сообщить, что денег реально нет. И вот она – патовая ситуация. Вряд ли манипулятор пойдет на обострение ситуации и заявит о подаче в суд. Зажатый в угол – он будет вынужден договариваться. Дальше начинается война нервов. И без понимания, как управлять своими эмоциями, в нее лучше не соваться.

Но если вы как рекламное агентство не готовы со своей стороны проявлять твердость, вы можете пойти на какие-то уступки. Но за это вы обязаны выторговать что-то взамен и, конечно же, зафиксировать письменно, как будут решаться подобные вопросы в будущем. Без этого рекламное агентство будет гарантировано плясать на граблях не проговорённых договоренностей.

Ситуация 7. Что делать, когда тебя используют «втемную»

Мы, как команда консультантов Петербургской Школы переговорщиков «ШИП» работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность. Но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, причем очень часто, сам не зная об этом.

Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть…

В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране и центральный офис в Санкт-Петербурге, был приглашен бизнес-тренер для проведения серии тренингов для управляющих магазинов.

Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московских управляющих.

Питерская учебная группа отучилась успешно. Московская группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер – старожил с жесткой негативной установкой на тренинг: мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто ими не занимается и т. д. Но в целом все учебные задачи были выполнены.

Через две недели после тренинга бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что у них возникла проблема. Якобы «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, пришли к московскому руководителю филиала. Та впала в панику. Информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло.

Коммерческий директор потребовал тренера прокомментировать ситуацию. Тренер честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе.

Что произошло? Почему? Какая во всем этом роль внешнего специалиста?

Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Коллеги, перед нами типичный пример офисных войн.

Почему я так говорю? Представим ситуацию, кто-то что-то не так услышал. Он приходит к своему руководителю и говорит, мол, на тренинге нам сказали, что компания продается. Его начальник уверено говорит, что это не так. Управляющий радуется и ситуация должна быть исчерпана. Но этого не происходит. Ситуация разворачивается и доходит до собственника (явно с ним общались не участники обучения).

Вопрос, кому это выгодно и кого пытаются «подставить». Тренера «подставить» невозможно, так как он не является сотрудником компании. Он сделал свою работу и исчез из организации, но тренер – очень удобная фигура, ему можно приписать любые слова. До коммерческого директора всей сети информация доходит в последнюю очередь, после собственника и через две недели.

Сеть реально готовилась к продаже, и эта информация витала в воздухе, но на уровне слухов.

Московский руководитель находится в конфронтации со своим Петербургским руководством и грамотно использует ситуацию: «подставляет» своего руководителя в Питере: мол, из-за тренинга, организованного Петербургом, началась буча в компании. Заодно косвенно проверяет слухи о продаже организации, не спрашивая собственника напрямую. Тренер в этой ситуации – средство во внутрикорпоративной интриге…

Реакция собственника адекватная. Он понимает, что его дергают по идиотскому вопросу, плюс ситуация конфликта Москвы и Питера перманентная. Он ее знает, но считает, что это в порядке вещей. Дать комментарии он тоже не был готов, так как реально организация была продана через три месяца после всех этих событий.

Что делать консультанту в этой ситуации? К сожалению, повлиять на ситуацию, которая разворачивается вдали от консультанта, практически невозможно. Это та ситуация к которой нужно просто философски отнестись, по возможности рассказать свою версию контактному лицу со стороны компании заказчика. Ну и понимать, что от такой истории не застрахован ни один переговорщик.

Часть III

Несколько слов о школе переговорщиков «ШИП»

Миссия ШКОЛЫ ПЕРЕГОВОРЩИКОВ «ШИП»: системная подготовка специалистов по проведению бизнес-переговоров на высокопрофессиональном уровне.

Школа переговорщиков «ШИП» – предлагает пошаговую программу по развитию переговорного потенциала каждого слушателя, обучению техникам переговорного мастерства, формированию стратегических и тактических умений.

Программа – комплекс из четырех ступеней, каждая из которых самостоятельна, представляет тщательное изучение различных моментов переговорного процесса.

Часть 1 – «Стратегия и тактика бизнес-переговоров» – базовый курс, который посвящен пониманию того, как разрабатываются и реализуются на практике, такие понятия, как стратегия и тактика.