Переговорная книга быстрых рецептов - Дмитрий Коткин

Теперь надо понять:

1. Кто принял решение не платить.

Исходя из кейса, скорее всего решение было принято генеральным директором фирмы-заказчика. Директор по персоналу не ставит свою фамилию под договором и не визирует выставленный счет. Для нас это важно, как показывает наша практика, при решении данного кейса студенты начинают переговоры с обвинения директора по персоналу, видя в нем главного врага. Другая сторона начинает впадать в эмоции, злиться и, так как сила решения на ее стороне, посылает кадровое агентство «в сад».

2. Почему так произошло?

Скорее всего, строительная компания не боится разбирательств с агентством, предполагая, что агентство не захочет идти в суд, так как затраты на него перекроют возможные бонусы, либо она уверена в своей победе в суде, либо она имеет компромат на агентство. Вариантов может быть много, но суть одна – агентства не боятся.

Исходя из этого, выстроим стратегию поведения директора кадрового агентства.

● Добиться встречи с директором по персоналу;

● Высказать недоумение по поводу ситуации, добиться того, чтобы другая сторона обозначила свои позиции, показала свое видение ситуации;

● Не нападать на директора по персоналу. Наоборот, ключевая идея (стратагема) – сделать из него союзника, показывая свое отчаяние от несправедливости ситуации, усилить у директора по персоналу чувство вины. Наша задача – выйти из ситуации с выгодой, а именно – получить новый заказ на подбор людей, договориться о предоплате по будущим заказам;

● Показать директору по персоналу, что вы рассматриваете варианты войны, но не хотите ее. Нужно показать другой стороне, что эта ситуация может «съесть» много времени, будет отвлекать от работы и создавать много головной боли;

● Запросить варианты разрешения ситуации. Если другая сторона ничего не предложит, предложить свое решение;

● Перед встречей с директором по персоналу в нерабочей обстановке поговорить с работником, который благодаря нам попал на эту работу, это должен быть еще один наш союзник в этой ситуации, нужно узнать его мнение;

● Для того чтобы директор по персоналу чувствовал себя более обязанным, можно помочь ему – не забываем про его интерес в оперативном подборе кадров. Это наш хлеб. Но мы всегда можем что-то отдать в малом, чтобы потом взять в большом.

Именно такая тактика была реализована нашим клиентом. В итоге шесть месячных окладов за работника получить не удалось. Да мы в принципе сразу отказались от такой идеи. Удалось выстроить отношения с директором по персоналу, директором по рекламе, познакомиться с генеральным директором, получить новые заказы на подбор людей, изменить условия оплаты по этим заказам. Также агентство стало получать заказы на другие виды услуг – обучение сотрудников, проведение корпоративных праздников и т. д. Это позволило увеличить прибыль организации.

Так что, если перед вами стоит дилемма – суд или переговоры, лучше договариваться.

Ситуация 6. Что делать, когда вами манипулируют на переговорах. Как работать с блефом

В этой истории мне бы хотелось привести пример нечестной игры в переговорах. Как с помощью манипуляций создается дополнительная выгода в тех ситуациях, где она вроде бы не должна присутствовать.

Туристическая фирма планировала принять участие в выставке в городе N, посвящённой теме «Активный отдых». Данная выставка была частью годовой рекламной кампании, которую турфирма заказала у рекламного агентства, сделала заявку, подписала договор и произвела предоплату в размере 50 %. Турфирма является крупным клиентом рекламного агентства.

Рекламное агентство перечислило часть денег организаторам выставки в городе N, а часть потратило на организационные расходы.

Все шло хорошо, но в последний момент туристическая компания начинает непонятную игру. Она сообщает своему подрядчику, что, мол, в силу объективных обстоятельств (эпидемия гриппа «выкосила» весь офис, некому ехать), а также, якобы получив информацию от своих знакомых в городе N, что выставка «мало раскручена», принимает решение отказаться от участия в выставке. И это за неделю до события.

Фирма предупредила рекламное агентство о своем отказе сначала устно (по телефону), потом направила письмо с официальным отказом.

Рекламное агентство связалось с организаторами в городе N. Те отказались вернуть предоплату, мотивируя тем, что агентство вышло на них с письменным отказом непосредственно перед выставкой и по условиям договора возврат предоплаты в этом случае не производится.

Ситуация конфликтная. Туристическая фирма требует вернуть деньги, так как участия не было, и услуги не были оказаны.

Представьте себе, что вы являетесь руководителем рекламного агентства, и вам предстоят непростые переговоры с турфирмой – вашим крупным клиентом. Какую линию поведения вы выберете?

Разбор кейса и выбранное решение читайте ниже. Не подглядывайте сразу – постарайтесь решить сначала сами.

Решение

Когда этот кейс мы разбираем на тренинге, то в большинстве случаев люди начинают уговаривать крупного клиента все-таки принять участие в выставке, предлагая различные бонусы: снижение стоимости участия в выставке, предложение поставить своих промоутеров, что-то сделать сверх оговоренных услуг и т. д.

Как вы, наверное, догадались, в реальной жизни туристической компании именно это и нужно было: получить дополнительные дивиденды, причем так, чтобы их уговаривали взять эти бонусы, и чтобы другая сторона была бы счастлива их дать.

План у турфирмы простой:

1. Создать жесткие временные рамки, ограничения (до выставки три дня).

2. Добиться того, чтобы финансовые ресурсы подрядчиком были уже использованы.

3. Сослаться на «объективные» трудности, показать, что подрядчик должен подстраиваться под клиента, а не наоборот.

4. Создать панику у подрядчика, добиться того, чтобы тот начал предлагать дополнительные бонусы.

5. Нехотя согласиться с подрядчиком, демонстративно подчеркивая, что это «жест доброй воли», создавая чувство вины.

Что делать рекламному агентству?

С юридической точки зрения ситуация была абсолютно проигрышная. Поэтому в переговорах нужно обсуждать не юридическую сторону вопроса, не выставку как таковую, а отношения между компаниями. То есть – «А как мы будем сотрудничать дальше?» (не забываем, что выставка была одним из многих рекламных мероприятий). «Где гарантии, что ситуация не повторится. Мы являемся партнерами, которые делают одно общее дело? Или у нас ситуация «работодатель – работник»?»