Русский след Трампа. Директор ФБР свидетельствует - Джеймс Коми

Патрис был плавающий ипотечный кредит на дом с выплатой только процентов, и мы находились не в особо хорошем финансовом положении, будучи родителями пятерых детей, быстро приближавшихся к студенческому возрасту. Будучи окружным прокурором Соединенных Штатов на Манхэттене и человеком номер два в Министерстве юстиции — а позже директором ФБР — я получал примерно столько же, сколько и юрист-первогодок в нью-йоркской юридической фирме. Конечно, многие люди поднимают детей на подобную зарплату; нам просто не хватало хорошего планирования. Но я был согласен с Голдсмитом, что юридическое заключение о пытках было просто ошибочным. Так что я отправился к генеральному прокурору Эшкрофту и в личной встрече рассказал ему, почему считаю, что имеет смысл сделать решительный шаг и отозвать ранее выданное на эти действия юридическое заключение Министерства юстиции. Он согласился.

Мы оба отдавали себе отчет, что это в некотором смысле оставит беззащитным персонал ЦРУ, так как они делали неприятные вещи, опираясь на юридическое заключение, которое теперь отзывалось. Допрашивавшие не были юристами; они имели право полагаться на рекомендации правительственного юрисконсульта. Но они действовали на основе плохой рекомендации Министерства юстиции, и это не могло продолжаться. Необходимо составить новое юридическое заключение, которое было бы юридически обоснованным, и твердо основывалось на фактах.

Хотя не нашей задачей было судить о ценности программы для страны, мы с Голдсмитом оба были знакомы с миром допросов ФБР. Бюро давно пришло к выводу, что допросы с принуждением были нецелесообразны, а полученная информация по большей части бесполезна или ненадежна. Вместо этого, ФБР на протяжении десятилетий совершенствовало искусство «допроса на взаимопонимании» — формируя доверительные взаимоотношения с заключенными. ФБР раз за разом добивалось успеха в спасении жизней и получении своевременной информации от террористов, бандитов и серийных убийц. В результате, мы глубоко скептически относились к тому, что нам рассказывали об эффективности тактики принуждения ЦРУ. Меня поразило, как подобные вещи проталкивались «ястребами-цыплятниками»[11] — агрессивно настроенными представителями администрации, пересмотревшими множество фильмов, но ни разу не попадавших в бурю.

У руководства ЦРУ и поддерживавших его могущественных представителей администрации вроде вице-президента Дика Чейни была прямо противоположная точка зрения. Ими двигала одна из самых мощных и дезорганизующих сил человеческой натуры — предвзятость подтверждения. Наш мозг эволюционировал, стремясь получать информацию, согласующуюся с тем, во что мы уже верим. Мы ищем и сосредотачиваемся на фактах и аргументах, поддерживающих нашу убежденность. Более тревожно то, что когда мы загнаны в ловушку предвзятости подтверждения, то можем сознательно не воспринимать факты, которые бросают нам вызов и не согласуются с теми выводами, которые мы уже сделали. В сложном, меняющемся и комплексном мире наша предвзятость подтверждения делает нас очень трудными людьми. Мы просто не можем изменить свое мнение.

Но в этом было больше, чем просто биология. Президент, вице-президент и их окружение тоже действовали в рамках нашей политической культуры, где неуверенность нетерпима, где сомнения высмеиваются как слабость. И тогда, и сейчас руководители ощущают особое давление, чтобы быть уверенными, давление, усиливающее их естественную предвзятость подтверждения.

Конечно, в здоровой организации сомнения являются не слабостью, а мудростью, потому что люди наиболее опасны, когда уверены, что их дело правое, а факты достоверны. И я не говорю о сомнениях вроде держу-нос-по-ветру, боюсь-принять-решение. Решения должны быть приняты, и зачастую быстро, даже самые трудные решения. И, похоже, самые трудные из них всегда приходится принимать в спешке, и обладая минимумом информации. Но эти решения должны приниматься с пониманием, что они могут быть ошибочны. Это смирение до последнего момента оставляет лидера открытым для лучшей информации.

Справедливости ради к президенту и вице-президенту, наша современная культура делает это невероятно сложным для руководителей — особенно в правительстве — даже если они обладают достаточной уверенностью, чтобы быть скромными. Признание сомнений или ошибок — самоубийство для карьеры. И этого мы и хотим, верно? Мы хотим сильных, уверенных лидеров. Представьте лидера, который, закончив свое время у руля, говорит нам, что хотя и не делал ничего умышленно неправильно, он уверен, что совершил множество ошибок и молится, чтобы его ошибки не причинили вреда людям, и надеется, что мы простим и забудем те моменты, когда он был некомпетентен. Этот слабак по шпалам сбежит из города. Но первый американский президент именно это и произнес в своей прощальной речи к стране в 1796 году:

Хотя при рассмотрении событий в своей администрации я не вижу умышленной ошибки, тем не менее я слишком чувствителен к своим недостаткам, чтобы не думать, что, вполне вероятно, мог совершить множество ошибок. Каковыми бы они ни были, я искренне молю Всевышнего отвести или ослабить то зло, к которому они могут привести. Я также буду питать надежду на то, что моя страна никогда не перестанет относиться к ним снисходительно; и что по прошествии сорока пяти лет своей жизни, посвященных служению ей с честным усердием, недостатки некомпетентных способностей будут преданы забвению, как и сам я скоро должен оказаться в чертогах покоя.

В администрации Буша Дик Чейни, Дэвид Эддингтон и другие решили, что «расширенные методы допроса» — действия, подпадающие под определение пытки любым нормальным человеком — работают. Они просто не могли признаться, возможно, прежде всего сами себе, что противоречившие их выводам доказательства были обоснованы. И поэтому, с их точки зрения, люди, стоявшие на пути одобрения подобных действий — юристы, вроде меня — неоправданно подвергали риску жизни.

Я понимаю, почему люди вроде вице-президента Чейни были расстроены, когда Министерство юстиции меняло свои юридические заключения. Но изрядную доля ответственности за изначально ошибочную юридическую работу можно возложить на политиков вроде вице-президента — влиятельных лидеров, абсолютно уверенных в том, что должно быть сделано, и требовавших быстрых ответов от крошечной горстки юристов. Их действия гарантировали те самые проблемы, с которыми мы вынуждены были столкнуться в будущем.

С моей точки зрения, все было просто. Министерство юстиции Соединенных Штатов допустило серьезные юридические ошибки, консультируя президента и его администрацию по слежке и допросам. Чтобы учреждение и впредь могло быть полезным стране и ее президенту — включая президента Буша — министерству просто нужно было исправить свои ошибки. Поступить по-другому, даже перед лицом разгневанных руководителей, означало бы, что Министерство юстиции стало просто еще одним членом партийного клана, готовым сказать то, что нужно, чтобы помочь нашей стороне победить.

Вполне разумно, что руководители Министерства юстиции назначаются президентом при консультации и с согласия Сената. У министерства важная свободе действий в политических вопросах — к примеру, каким видам преступлений уделять первостепенное внимание, или как подходить к антимонопольным