Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

• рост продаж за год;

• чистый доход за последний год;

• рост чистого дохода за год;

• сумма активов;

• маржа чистой прибыли;

• увеличение численности работников за год.

К сожалению, достаточно часто компании составляют планы, стараясь достичь хороших показателей по всем вышеперечисленным категориям в ущерб остальным потребностям бизнеса. При этом данные параметры перестают выполнять информационную функцию и превращаются в движущую силу. Если говорить о продажах, то мы снова и снова видим, что желание выполнить план означает пересмотр пакета выплат сотрудникам отдела продаж каждый год, а иногда и каждые полгода. Стоит только продажникам привыкнуть к одному набору стимулов, как его меняют на другой, потому что кому-то наверху пришла в голову блестящая, но близорукая идея относительно того, как можно выполнить план продаж.

Я знаю одну торговую ассоциацию, совет директоров которой изучил показатели, связанные с успехом ее деятельности, и на их основании сформулировал задачи, касающиеся эффективности работы команды управленцев. Главной задачей для президента, который эффективно работал на этом посту уже 15 лет, было увеличение числа членов ассоциации. На следующий год совет директоров оценил качество работы президента и пришел к выводу, что его следует уволить, потому что число членов ассоциации осталось прежним. Президент объяснил, что сборы увеличились благодаря тому, что компании, состоящие в ассоциации, стали активнее участвовать в различных программах. Он также отметил, что влияние ассоциации в отрасли усилилось благодаря лоббированию. В своем последнем слове (которое он полагал достаточно убедительным) президент отметил, что за весь срок его президентства ни одна из компаний не вышла из состава ассоциации, а текучка персонала была на очень низком уровне. Тем не менее совет директоров заменил этого президента человеком, пообещавшим увеличить количество членов в ассоциации. Новый президент преуспел в этом, и члены совета директоров были убеждены, что они все сделали правильно.

Однако в течение следующих трех лет случилось общее падение доходов. Компании стали менее активно участвовать в различных программах; увеличилась текучка персонала высшего звена, выросли расходы, связанные с привлечением новых членов в ассоциацию, – потенциальных членов приглашали участвовать в конференциях бесплатно.

То, что сделал совет директоров, в просторечии называется «хвост виляет собакой». Ford Motor Company совершила классическую ошибку, взяв это метод на вооружение, – хотя давайте будем справедливы: Ford не была единственной компанией, прибегнувшей к такой тактике, и эта тактика не была характерной для нее.

До появления Pinto на американском рынке в 1971 г. инженеры Ford предупреждали топ-менеджеров компании, что вследствие конструктивных особенностей автомобиля его бензобак будет взрываться при ударе сзади. Но топ-менеджеры руководствовались показателями: они считали свое начинание успешным, если автомобиль будет весить не более 2 тысяч фунтов и стоить не более 2 тысяч долларов. Поэтому проблема бензобака так и осталась нерешенной. Юридический отдел компании Ford произвел анализ риска (используя для подтверждения одних показателей другие) и пришел к заключению, что при предполагаемом количестве несчастных случаев компании будет дешевле заплатить членам семей водителей, принесенных в жертву, чем отзывать автомобили с рынка и исправлять все бензобаки. Они определили сумму выплат за потерю человеческой жизни и за получение ожогов разной степени.

Топ-менеджеры Ford отделили анализ риска от общей картины, которая включала в себя этические соображения. С финансовой точки зрения их соображения имели смысл в краткосрочной перспективе. Однако они полностью пренебрегли противоположной потребностью учета/анализа долгосрочных последствий.

Когда бензобаки Pinto действительно начали взрываться во время автомобильных аварий, Ford просила жертв и членов их семей держать это в тайне. Они обещали пострадавшим выплачивать крупные суммы до тех пор, пока это не станет предметом судебного разбирательства или достоянием общественности.

Даже если на время оставить в стороне этический компонент этого решения, компания не учла тот факт, что невозможно полагаться на то, что большое число людей станет умалчивать о чем-то. Добавьте сюда вероятность появления недовольного сотрудника или того, что у кого-то из тех, кому известна правда, вдруг проснется совесть, – тайное мгновенно станет явным. И прибавьте тот факт, что есть специальные государственные служащие, в обязанность которых входит исследование частоты дорожно-транспортных происшествий разных типов, и придется признать, что сотрудники Ford, решившись продавать бракованные автомобили, были полными идиотами. Кроме прочего, есть суд присяжных. Что они сделают, если выяснится, что компания знала о проблеме, но проигнорировала ее?

Ford потерпела полный крах и с прагматической, и с этической точки зрения. Им пришлось отозвать свою продукцию, хотя автомобили Pinto десять лет ездили по дорогам Америки, – таким образом, этичное решение оказалось более дешевым.

У топ-менеджеров Ford было множество возможностей, а не только «изменить проект и перейти к производству пусть и более дорогих, зато безопасных автомобилей» и «не менять проект и приготовиться к неизбежной выплате компенсаций». Их выбор определился тем, каким влиянием пользовалось каждое из подразделений компании, угрозой со стороны конкурентов – других производителей малолитражек – в денежном выражении, сравнением списков обещаний, выполненных проектным подразделением и юридическим отделом, личными интересами генерального директора и многими другими вещами. Как видите, эти возможности представляли собой смесь взаимосвязей «или… или» и «и то и другое», в которой невозможно разобраться, опираясь лишь на количественные показатели при оценке вариантов.

Как и Pinto компании Ford, крах потерпели многие проекты; по широко известным оценкам, около 70 % из них заканчиваются неудачей. Причина этих неудач заключается в том, что хотя бы одно из так называемых трех ограничений проект-менеджмента было нарушено: проект не был закончен вовремя, и/или вышел за рамки бюджета, и/или не соответствовал эксплуатационным требованиям. В качестве примеров можно привести Пизанскую башню, обрушение во время строительства моста в Кантхо (Вьетнам) и попытку корпорации Microsoft конкурировать с новейшими операционными системами Android и Apple.

Прежде всего оцените общую картину, включающую в себя основные пары противоположностей, затем составьте список шагов, а после сформируйте план с опорой на конкретные показатели – иначе возникнет ситуация «хвост виляет собакой».

Упражнение. идентификация полезных параметров (показателей) и индикаторов риска в вашей ситуации

Какие параметры сигнализируют о том, что вы начали двигаться в направлении неблагоприятного исхода, чрезмерно сосредоточившись на одном полюсе парадокса? Эти индикаторы предостерегут вас от прогулки по зыбучим пескам! Они предскажут несчастье и помогут избежать его.

10. Сосредоточившись на левой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.

11. Сфокусировавшись на правой стороне модели, определите индикаторы, которые свидетельствуют о начале проявления негативного исхода.

12. Идентифицировав ключевые параметры, полностью сосредоточьтесь на них, помня об инструментах, используемых в вашей отрасли.

Для начала рассмотрите множество внутренних, внешних и отраслевых инструментов оценки, которые являются стандартными, и отметьте те, которыми вы пользовались в какие-то моменты.

Внутренние

• Интервью по выяснению причин ухода.

• Опросы клиентов.

• Жалобы работников.

• Оценка качества работы сотрудников.

• Табели рабочего времени.

• Отчеты о несчастных случаях.

• Отчеты об ошибках.

• Краткий отчет о достижениях.

• Информационные панели: трудовые ресурсы, рекрутинг (прием на работу), продажи, операции, безопасность, информационные технологии, управление проектом, управление отношениями с клиентами, устойчивое развитие.

• Показатели работы на основании отчетности.

• Призма эффективности.

Внешние

• Стоимость акций.

• Валовой доход.

• Маржа чистой прибыли.

• Рост продаж за год.

• Рост чистого дохода за год.