Сила парадокса: лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

Главным парадоксом отдельных компаний, входящих в состав RGA, является пара противоположностей «мой бизнес и корпоративная точка зрения». В «мой бизнес» встроена пара «рисковать и играть наверняка». «Мой бизнес» отсылает к предпринимательскому образу действий и приоритетам, которые помогли превратить RGA в одну из крупнейших в мире групп, занимающихся перестрахованием жизни. «Корпоративная точка зрения» – это точка зрения штаб-квартиры, взгляд на общую картину того, как сделать целое большим, чем просто сумма отдельных составляющих частей. Попаданием в цель будет ситуация, когда компания в целом и все ее составляющие будут демонстрировать непрерывное улучшение практических результатов. Промахом будет, если RGA придется покинуть мир бизнеса. Благоприятный исход управления полюсом «мой бизнес» включает многочисленные факторы, отвечающие общим ожиданиям, что компании делают именно то, чего от них ждут. Вот эти позитивные результаты.

• Удовлетворенные ожидания в отношении качества работы.

• Рост доходов.

• Рост прибылей.

• Создание стоимости для компаний.

• Контроль над активами, который позволяет хорошо обслуживать компании-клиенты.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «мой бизнес» в ущерб «корпоративной точке зрения» ведет к следующим негативным последствиям.

• Чрезмерно агрессивное поведение, которое может поставить отдельные компании, входящие RGA, на грань риска.

• Искажение картины качества работы отдельных компаний; те компании, которые не смогут включить в свой портфель активы с высоким риском и большим потенциальным вознаграждением, при сравнении будут казаться плохо работающими.

• Воспитание культуры силы – руководители компаний с «горячими» портфелями обретут большую власть в группе.

Если позволить отдельным компаниям, входящим в RGA, быть предпринимателями в той мере, в которой им захочется, то это ослабит организацию в целом.

Нацеленность на «корпоративную точку зрения» теоретически может обеспечить следующие благоприятные результаты.

• Оптимизация компании в целом.

• Сохранение общей картины.

• Защита бизнеса в целом.

• Создание стоимости для корпорации.

• Наличие более безопасного метода работы корпорации в целом.

И наоборот, чрезмерно узкий прицел на «корпоративную точку зрения» в ущерб полюсу «мой бизнес» приведет:

• к отсутствию роста;

• отсутствию инноваций;

• развитию централизованной культуры силы;

• самоуспокоенность в компаниях группы, потому что они будут сидеть и ждать, пока кто-нибудь придет и позаботится о них, вместо того чтобы пытаться выжить самостоятельно.

Вудринг много говорил о корпоративной культуре, когда обсуждение этой последней совокупности негативных исходов заставило его сделать ремарку: «Я не думаю, что мы когда-либо вступали на этот путь. Если у нас и были отклонения, то исключительно в сторону полюса “мой бизнес”»29. Подобные наблюдения являются ключевыми – и не только для разработки шагов действий, но и для оценки исходов. Они подтверждают идею о том, что параметры (показатели) успеха должны обеспечивать баланс между твердыми данными, которые определяют победителей и проигравших среди отдельных компаний на основе потока доходов, и более качественными и субъективными параметрами, которые учитывают такие мягкие факторы, как удовлетворение клиентов и приверженность корпоративным нормам. Вудринг знал, что он должен сделать один шаг, который принес бы пользу обоим полюсам парадокса, – нанять управленца из высшего эшелона, то есть того, кто отвечал бы за активы и обязательства. Он знал, что ему нужен человек, который мог бы подходить к предприятию с холистической точки зрения и сосредоточиться на постоянном управлении конфликтами между отдельными компаниями и корпорацией как юридическим лицом. Этот человек должен был находиться на передовой и использовать параметры для оценки возможных исходов. На количественном полюсе он должен был полагаться на твердые числа и нуждался в инструментах для оценки риска, ликвидности и защиты, а также многого другого. На качественном полюсе ему были нужны последовательные способы сбора и фильтрования инсайтов и мнений. У Вудринга был еще один аспект для размышлений – он сам. Он описал свой парадокс так: «я и хранитель памятника».

При сосредоточении на полюсе «я» благоприятные исходы включали в себя следующее.

• Укрепление отношений с клиентами, ведущее к росту доходов.

• Сильное и последовательное стратегическое руководство и планирование для организации.

• Возможность сказать: «Я себе нравлюсь».

Но когда Вудринг слишком сильно концентрировался на полюсе «я», окружающие его люди зачастую неверно понимали смысл брошенных им слов и волей-неволей начинали раздражаться.

Акцент на полюсе «хранитель памятника» давал следующие благоприятные результаты.

• Компанией хорошо управляли.

• Люди получали то, что ожидали от руководителя.

• Он становился более доступным для сотрудников компании, нуждающихся в ответах и руководстве.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «хранитель памятника» в ущерб полюсу «я» создает стресс. Вудринг опасался, что в конце концов будет чувствовать себя полировщиком статуй – человеком, поглощенным служебными обязанностями, которого никто всерьез не считает руководителем.

Персональным попаданием в цель для Вудринга было стать эффективным генеральным директором. Его неэффективность означала бы личный промах. Но он понимал, что разрешение его собственного парадокса исключительно важно для попадания в цель – практического успеха компании.

В случае парадоксов, с которыми столкнулся Вудринг, фактические показатели, например рост доходов во время нахождения человека на посту, указывают на его способность синхронизировать положительные аспекты обоих полюсов. Ключевые слова и понятия в его заявлениях отражают его понимание успеха: крепкие отношения, разумное руководство, личное удовлетворение, хорошо управляемая компания, сбывшиеся ожидания, присутствие этого человека как ресурс компании.

Спектр параметров, доступных RGA, состоял из твердых и мягких показателей, позволяющих судить, удалось ли справиться с парадоксами. При этом Вудринг должен был выполнять обязанности руководителя, чтобы все шаги выполнялись надлежащим образом и своевременно. Чтобы самому сохранить баланс, Вудринг тоже воспользовался твердыми и мягкими показателями.

Когда показатели мешают успеху

Исследовательские фирмы оперируют большим количеством количественных критериев, которыми они пользуются для измерения качества работы компаний-клиентов. Вот некоторые из них:

• последние данные годовых продаж;

• рост продаж за год;

• чистый доход за последний год;

• рост чистого дохода за год;

• сумма активов;

• маржа чистой прибыли;

• увеличение численности работников за год.

К сожалению, достаточно часто компании составляют планы, стараясь достичь хороших показателей по всем вышеперечисленным категориям в ущерб остальным потребностям бизнеса. При этом данные параметры перестают выполнять информационную функцию и превращаются в движущую силу. Если говорить о продажах, то мы снова и снова видим, что желание выполнить план означает пересмотр пакета выплат сотрудникам отдела продаж каждый год, а иногда и каждые полгода. Стоит только продажникам привыкнуть к одному набору стимулов, как его меняют на другой, потому что кому-то наверху пришла в голову блестящая, но близорукая идея относительно того, как можно выполнить план продаж.

Я знаю одну торговую ассоциацию, совет директоров которой изучил показатели, связанные с успехом ее деятельности, и на их основании сформулировал задачи, касающиеся эффективности работы команды управленцев. Главной задачей для президента, который эффективно работал на этом посту уже 15 лет, было увеличение числа членов ассоциации. На следующий год совет директоров оценил качество работы президента и пришел к выводу, что его следует уволить, потому что число членов ассоциации осталось прежним. Президент объяснил, что сборы увеличились благодаря тому, что компании, состоящие в ассоциации, стали активнее участвовать в различных программах. Он также отметил, что влияние ассоциации в отрасли усилилось благодаря лоббированию. В своем последнем слове (которое он полагал достаточно убедительным) президент отметил, что за весь срок его президентства ни одна из компаний не вышла из состава ассоциации, а текучка персонала была на очень низком уровне. Тем не менее совет директоров заменил этого президента человеком, пообещавшим увеличить количество членов в ассоциации. Новый президент преуспел в этом, и члены совета директоров были убеждены, что они все сделали правильно.