Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Через две недели все топы сдали мне свои цели. И мы договорились: вы выбрали себе цель на год и вы за нее отвечаете. По итогам года справившиеся будут награждены, а не справившиеся — напишут заявления об уходе по собственному желанию. Всё, работаем.
По итогам года три топ-менеджера своих целей не достигли. Мы разобрались в причинах, и я никого не уволил. Справившиеся же получили награды. Но даже не справившиеся достигли многого и весь этот год работали более ответственно, чем могли бы, если бы цели у них не было.
И так мы делали каждый год. Почему? Да потому, что у человека лучше получается то, что он сам выбрал, что приносит ему удовлетворение. А я таким образом смог увидеть потенциал каждого.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте мой метод в работе со своей управленческой командой. Соберите всех топов и предложите им выбрать для себя одну цель на предстоящий год. Только обязательно обозначьте меру ответственности.
Чуть-чуть № 104
Своя Нобелевская премия
Помимо ежемесячной мотивации, каждый год я закладывал в бюджет хотя бы одну, а когда компания стала разрастаться, то и две очень приличные премии. За прорыв, за подвиг, за поступок. Как минимум один должностной оклад, но не меньше ста тысяч рублей. Иногда доходило и до двухсот.
Зачем такие траты? Во-первых, это красиво… Люди любят широкие жесты. А во-вторых, наша собственная «нобелевка» в корне изменила отношение коллектива к практике целеполагания. Ведь поначалу коллеги отнеслись к идее ставить перед собой «главную личную цель года» прохладно. Многие ее восприняли как блажь начальства. Но с помощью такой мотивации мне удалось «сдвинуть вагончик». Все теперь знали, что по итогам года я соберу команду и тот, кто действительно отличился, получит деньги, которых хватит, чтобы свозить семью на море.
Таким образом, умозрительная идея обросла плотью и кровью. И смогла заразить всю компанию стратегическим видением. Люди стали всерьез задумываться о том, куда надо двигаться и что делать, чтобы совершить прорыв.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Выделите в своем бюджете корпоративную «нобелевку». Будьте щедрыми — премия должна быть достойной. Это окупится с лихвой.
Чуть-чуть № 105
Цель жизни — жизнь с целью
Знаете, как китайцы возводили Великую Китайскую стену? Поначалу ее строили в одну сторону: вот отсюда и вон туда, за горизонт. Но начались издержки: рабы-строители стали сходить с ума. Потому что такая огромная, бесконечная задача подавляла и демотивировала. Тогда древнекитайские менеджеры сели и стали думать: что делать? И придумали: надо строить стену этапами. Берем две бригады, располагаем их на некотором расстоянии и говорим: стройте навстречу друг другу. Попробовали: ура, люди сходить с ума перестали. Огромная, бесконечная цель, кажущаяся недостижимой, перестала подавлять, потому что теперь она представляла собой каскад промежуточных задач — завершить очередной этап, отпраздновать, начать следующий. Потом, кстати, точно так же строили БАМ.
Наипервейшая функция ГЕНдиректора — уметь работать с целями. Обеспечивать постоянный рост компании (хотя бы по чуть-чуть) из месяца в месяц, из года в год. Для этого, собственно, его и нанимают. Цель дает смысл бизнесу. Если цели нет, то нет и смысла. Для руководителя это главный показатель его труда: достиг цели — подтвердил свою компетентность, не достиг — не подтвердил.
Чтобы одна большая цель стала реальностью, нужно разбить ее на маленькие. Выстроить процесс ее достижения на годы, месяцы, недели, дни, а иногда и часы. Это актуально и для вашей компании, и для вас лично. У меня, например, на 2018 год было прописано 149 целей и задач. В январе 2019 года я провел их инвентаризацию и обнаружил, что мой КПД составил 76 процентов. Неплохой результат, но и есть к чему стремиться. А каким бы он был, если бы у меня не было списка целей? Скорее всего, в два, а то и в три раза меньше.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Составьте себе список целей на остаток текущего года. Не обязательно по бизнесу, пусть там будут даже какие-нибудь бытовые мелочи. Помните фильм «Достучаться до небес»? Там главный герой, узнав, что смертельно болен, вдруг осознал, что ни разу в жизни не видел моря.
Чуть-чуть № 106
«Я уже принял решение. Когда? Год назад»
Вот простой пример того, как такой подход облегчает жизнь. Среди моих целей на год была и такая: побывать на озере Байкал. И вот в марте мне звонят из одной дружественной компании: «Владимир Николаевич, у нас корпоративная акция, мы всех своих самых достойных партнеров приглашаем на Байкал». Я тут же говорю: «Отлично. Я еду». На том конце провода явно не ожидали получить согласие так быстро: «Но это пока просто предварительный звонок. Вы можете не торопиться с ответом, поездка будет в сентябре». Я отвечаю: «Мне не нужно ждать до сентября. Записывайте. Еду!» Девушке стало по-настоящему интересно: «Как вы так быстро принимаете решения? Неужели вам не нужно время подумать, посоветоваться с семьей, сверить график?» — «Обычно нужно. Но не в этом случае. Я уже подумал».
Когда у тебя есть список целей, то на принятие решения иногда достаточно секунды. А теперь представьте, что было бы, если бы я жил без этого списка. Поездка на Байкал? А будет ли время? А это ведь далеко… А вдруг у меня случится что-нибудь более важное…
Сомнения — они как тараканы. Вначале один скребет лапками, потом второй, третий, четвертый. И вот они уже мешают принять решение вовремя, а иногда и вовсе вынуждают отказаться от цели. Когда количество таких непринятых решений перейдет в качество, ваш бизнес, ваша жизнь, ваша личность попросту развалятся.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проведите инспекцию своих непринятых решений. Выпишите их в блокнот и честно ответьте: что помешало? Уверен, ответ будет такой: ничего. Теперь еще раз посмотрите на них и подчеркните те задачи, которые еще можно реанимировать. Повесьте этот список у себя на рабочем месте.
Чуть-чуть № 107
Кто хочет все и сразу, получает ничего и постепенно
Я знал много очень способных людей, которые всё схватывали на лету, прекрасно учились, подавали блестящие надежды. Некоторых даже можно было назвать гениальными.
Самое удивительное впечатление
