Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
ПРЯМО СЕЙЧАС
Дайте задание отделу финансов выявить все рискованные схемы, по которым работает ваша компания. Скорее всего, финансисты встретят ваше поручение без восторга, поэтому назначьте небольшую премию за каждую выявленную схему.
Чуть-чуть № 100
Миллион долларов за пятьсот рублей
О своих правилах жизни можно — и нужно — рассказывать не только внутри компании, но и вне ее. И делать это ненавязчиво, без менторства. Для этого есть прекрасный инструмент, которым я давно и успешно пользуюсь, — книга. Да, опять книга, но на этот раз источник не только знаний, но и новых знакомств, людей и, как следствие, выгодных контрактов. Ведь книги можно не только читать, но и дарить. И это отличная возможность очень быстро наладить с человеком хорошие отношения.
У вас есть любимые книги по бизнесу? Назову важные для меня: Джим Коллинз «От хорошего к великому»[9]; Генри Форд «Моя жизнь, мои достижения». Или Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», которая лично для меня является бизнес-книгой номер один. Купите себе сразу экземпляров пятьдесят и дарите их людям при любой возможности. Отправляетесь в командировку? Возьмите с собой несколько штук: кто знает, с кем вы полетите в соседних креслах бизнес-классом? Идете на переговоры? Подарите потенциальным партнерам по экземпляру и коротко расскажите, почему эта книга для вас важна, какую роль она сыграла в вашей жизни и какую пользу может принести, если они ее прочитают. Вот увидите, разговор пойдет совсем иначе. Особенно если вдруг выяснится, что ваши собеседники ее уже читали и она для них тоже имеет большое значение. Вы тут же из незнакомых людей превратитесь в единомышленников. В моей практике уже не раз бывали случаи, когда благодаря такому совсем недорогому, но эмоционально очень ценному подарку мне удавалось после первой же встречи выйти на контракт стоимостью в миллионы рублей, а то и долларов.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Прямо сейчас отправьте в издательство заявку на личный тираж любимой книги для последующего раздаривания. А если у вас до сих пор нет любимой книги по бизнесу, немедленно заведите.
Чуть-чуть № 101
С чего начинается родина? С налоговой
Многие предприниматели и менеджеры, воспитанные в девяностые, привыкли думать, что государство у нас хоть и сильное, но глупое. И его легко обмануть, особенно если твой бизнес не очень большой. Или притворяется не очень большим.
Поэтому у нас так популярны юристы и всевозможные консультанты, работающие по принципу «любую беду руками разведу».
На самом деле государство за последние десять лет невероятно поумнело. Особенно налоговая инспекция. Руководит ею с 2010 года очень эффективный менеджер Михаил Мишустин, бывший IT-специалист. Когда-то, в самом начале девяностых, он был председателем правления МКК — Московского компьютерного клуба, из которого вышли очень многие основатели наших интернет-компаний. В отличие от них, Михаил пошел не в бизнес, а на госслужбу, но смог создать нечто не менее впечатляющее, чем «ВКонтакте» или «Яндекс». Сегодня ФНС России — это, по сути, крупнейшая IT-компания страны. Она уже давно всех нас видит как на ладони, отслеживает все цепочки НДС до шестого колена, планомерно вычищает целые отрасли. Так что, если вы со своими хитрыми схемами до сих пор не попались, значит, до вас еще просто руки не дошли. Поэтому советую: бегом в бухгалтерию вычищать все свои авгиевы конюшни. И поверьте, гораздо приятнее жить с ощущением, что ты построил компанию или группу компаний с миллионными оборотами, работая при этом честно и чисто.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните, кто из ваших друзей-предпринимателей или ГЕНеральных директоров работает полностью «в белую»? Звоните ему прямо сейчас и просите телефон той компании, которая помогла его компании выйти «из тени» и при этом «не обгореть на солнце».
Курсовая устойчивость
Когда вам покажется, что цель недостижима, не изменяйте цель — изменяйте свой план действий.
Конфуций
Совершенно верно.
Моженков
Чуть-чуть № 102
Цель-зажигалка
Пожените расчет и эмоции и поставьте своей компании суперцель — наглую, белую и пушистую.
Такую, которая объединит людей и будет стоить вашего общего труда. Эта цель не может быть чисто финансовой: опыт показывает, что голые цифры не вдохновляют людей на подвиги. Она обязательно должна нести в себе позитивный, содержательный заряд здорового идеализма. Иначе жить и работать будет неинтересно. Ведь повседневные заботы руководителя на 90 процентов состоят из рутины.
Выполняйте эту задачу по кусочкам, складывая ее, как пазл. Вот как это работает. В ноябре 1998 года на одном семинаре я неожиданно для себя самого вдруг заявил, что хочу продать в России тысячу самых дорогих автомобилей в линейке Audi — модель Audi 8. Тогда, в самый разгар кризиса, это выглядело как безумие: мы вообще никаких машин не продавали, кое-как у нас покупали лишь запчасти. Но я поставил эту цель наугад. Можно сказать, неосознанно. И за восемь лет ее достиг. В результате наша компания стала лучшим дилером Audi в Европе. Удалось бы нам это сделать, если бы у меня с языка не слетело это легкомысленное обещание? Сомневаюсь.
Теперь я делюсь своим опытом, выступаю с мастер-классами перед топ-менеджерами. Но и это я делаю не просто так. Моя новая сверхцель (точнее, моя и моей команды) — за пять лет провести мастер-классы в 100 городах России и Европы. К середине 2019 года я выступил уже в 63 городах, и с каждым месяцем эта цифра увеличивается. Моя цель на 15 лет вперед — помочь миллиону руководителей добиться своих целей. Увидеть перед собой два миллиона горящих глаз. Показать им, как можно стать успешными, богатыми и главное — счастливыми.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сформулируйте главную стратегическую цель для себя и своей компании. Пусть она поначалу покажется вам нереальной. И не таите ее в себе, огласите на ближайшем совещании и потом не уставайте повторять. Вот увидите: вскоре работа перестанет быть рутиной и превратится в интересную «игру», в которую втянутся ваши сотрудники.
Чуть-чуть № 103
Квест для топ-менеджеров
Коллектив — это все сотрудники, от парковщика до ГЕНдиректора. Но для руководителя самое важное — это управленческая команда. Как же расширить потенциал каждого ее члена? У меня было сначала десять топ-менеджеров, потом — двенадцать, потом — двадцать два. И
