Бизнес по чуть-чуть. 150 мелочей, которые помогут стать успешным руководителем - Владимир Моженков

глава седьмая. Святое Писание, между прочим, местами очень напоминает хороший учебник по предпринимательству и менеджменту. В нем много таких советов и лайфхаков, которые и сегодня украсили бы любой бизнес-семинар.

О чем говорит приведенная выше цитата? Не бойтесь обращаться к авторитетным в своей сфере людям. Какого бы высокого полета ни был человек, каким бы недоступным он ни казался, до него всегда можно достучаться. Особенно если вы обращаетесь к нему не с меркантильной просьбой, а за знаниями. Люди любят помогать тем, в ком они видят потенциал. Это заложено в природе человека.

Рассказывают, что академик Сахаров однажды помог успешно защититься двум незнакомым аспирантам. Они просто набрались наглости, подошли к нему в коридоре института и попросили помочь в решении некоторых математических построений из своих диссертаций. И заслуженный академик, отец водородной бомбы, запросто сел с ними в сторонке и начал править их записи.

ПРЯМО СЕЙЧАС

С кем вы давно хотите пообщаться, но боитесь? Напишите ему прямо сейчас. Не обязательно сразу Илону Маску — для начала можно Владимиру Моженкову.

Чуть-чуть № 94

Упрощение — мать обучения

Не люблю иностранные слова. Они громоздкие и непроницаемые — как будто завернуты в полиэтилен. Мне кажется, многие специалисты используют все эти избыточные неологизмы исключительно для того, чтобы имитировать свою компетентность.

Но если ваша цель — не пускать пыль в глаза аудитории, а внедрять в умы ваших сотрудников нужные понятия и смыслы, то лучше не увлекаться модной терминологией. Русский язык достаточно богат и гибок, чтобы выразить все, что вам нужно, — коротко и ясно.

Вот пример. Когда я стал заниматься оцифровкой своей компании, неизбежно встал вопрос о внедрении KPI. Руководители, менеджеры, продавцы приняли реформу с пониманием, а когда я стал встречаться с синими воротничками (а их у нас большинство), то увидел в глазах тоску и недоумение. Один специалист так мне прямо и сказал: «KPI — что за зверь такой? Не понимаю…»

Начинаю объяснять: «Ключевые показатели эффективности». Люди смотрят и вроде по отдельности каждое слово слышат. Даже понимают их в совокупности. Но не ложится это словосочетание в голову — и всё тут! Нет опыта восприятия. Это американцы их усваивают еще с юных лет за семейным столом. А у нас?

И тогда я вспомнил школьные годы и аббревиатуру КПД — коэффициент полезного действия. Сразу задал вопрос: «А знаете, что такое КПД?» Утвердительный ответ последовал незамедлительно.

Я пояснил, что KPI — это и есть КПД. Но тут же слегка подкорректировал аббревиатуру — Ключевые Показатели Деятельности. И она тут же стала понятна моим сотрудникам.

Так мы KPI заменили на КПД. Просто, кратко и понятно, а это в бизнесе очень важно! Выполнил КПД — значит, повысил свой KPI.

Не бойтесь упрощать без потери смысла. В конце концов, вам же не шашечки, вам — ехать.

ПРЯМО СЕЙЧАС

По дороге на работу попробуйте поиграть словами, придумывая громоздким англоязычным терминам русские аналоги. Вот увидите: обычная рутина заиграет в таком оформлении совсем другими красками. И для вас, и для других.

Чуть-чуть № 95

Четыре буквы

Встретилось мне как-то новое слово — муда (muda). Это японский термин, который каждому руководителю необходимо знать. Он звучит несколько странно, но от этого не менее точно, ибо муда — это по-японски «потери».

А точнее, любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но при этом не создает ценности. По сути, это такие блохи, паразитирующие на общей эффективности, их надо регулярно вычесывать. Например, производство товаров, которые уже давно никому не нужны и поэтому скапливаются на складах. Или переброска людей и грузов из одного места в другое без всякой пользы.

Решил я этот японский термин применять. И поразился, как легко и быстро коллектив его принял. До этого я потратил тысячи слов, рассказывая про контроль издержек, — результат так себе. Но как только речь заходит о муда — все сразу все понимают. И теперь, когда я спрашиваю, все ли знают, что это такое, опытные продавцы отвечают: это потери. Хотя бывают и «реплики из зала»: «Это м*даки, которые плохо работают».

Слово прижилось, сотрудники начали его использовать в разговорах друг с другом, если кто-то где-то косячит, тянет резину или просто халтурит. Потери в бизнесе бывают разные. Но иногда новый термин, особенно если он точно обозначает часто повторяющееся явление, позволяет достичь понимания гораздо надежнее, чем каждодневные натаскивания и замечания.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Расскажите коллегам, что такое муда. Посмотрите на их реакцию.

Чуть-чуть № 96

Ротация — это не абстракция

Однажды Генри Форд провожал на пенсию работника, вместе с которым начинал делать автомобили. В зале собрались все сотрудники. Пенсионера усадили на почетное место, стали дарить подарки, говорить про его золотые руки, аплодировать. Он слушал-слушал, а потом взял слово и, обращаясь к предпринимателю, сказал: «Спасибо, что оценили мои золотые руки, но если бы вы оценили мой ум, то получили бы гораздо больше».

С тех пор искусство менеджмента шагнуло сильно вперед, и если бы Генри Форд занимался бизнесом сегодня, то он бы, конечно, использовал потенциал людей иначе. Теперь метод ротации сотрудников внутри компании уже классика, но все равно на своих мастер-классах, бизнес-консультациях и в онлайн-школе я часто встречаю людей, которые либо слышат о нем впервые, либо даже готовы оспаривать полезность этого метода. В ответ я просто привожу примеры из собственной практики. Один наш сотрудник начинал учеником механика, а потом стал директором. Если бы мы не заметили его управленческие способности и не дали бы ему возможность расти, он так и был бы механиком. Это лишь один из сотен примеров. У нас трудятся отличные продавцы, настоящие звезды, которые работали механиками и даже курьерами.

Питер Друкер, один из самых известных теоретиков менеджмента, утверждает, что если в компании все работники развиваются исключительно вертикально, то рано или поздно каждый человек достигнет предела своей компетентности, и вы получите команду перегоревших, неэффективных сотрудников. Поэтому нужно растить людей не только в рамках их специальности, но и перемещать горизонтально. Например, перевести в другой отдел — пусть попробует свои силы в смежной области. От такой ротации выиграет и он сам (новая жизнь), и его новый отдел (свежий взгляд на привычные вещи), и вся компания (прорывное мышление).

Главнейшая задача руководителя — замечать человеческие способности и снимать преграды на пути их развития. Все люди разные: кто-то себя недооценивает, кто-то, наоборот, переоценивает, кто-то в детстве под давлением родителей выбрал не ту профессию и к ней привык.