Как повысить эффективность работы структурного подразделения - Наталья Гаршина

Действие первое. Определяем цели структурного подразделения

Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь — это не цели. Это пожелания.

Руководство компании сформулировало цели данного структурного подразделения следующим образом: обеспечение слаженной работы отдела по созданию креативного контента с целью реализации проектов в срок и в рамках установленных бюджетов.

Мы переформулировали цели структурного подразделения с точки зрения продуктного подхода. Для этого мы ввели в деловой лексикон новые ценные понятия.

Ценное понятие

Внешние клиенты – все клиенты организации, для которых создается креативный контент.

Внутренние клиенты – структурные подразделения и/или сотрудники, для которых наше структурное подразделение производит свой продукт.

От удовлетворенности внешних клиентов зависит благосостояние всего бизнеса. А это означает, что все сотрудники организации должны слаженно взаимодействовать в процессе производства продукта для внешнего клиента, являясь при этом друг другу внутренними клиентами. Так работает наш отдел в продуктном выражении (Табл. 1).

Для чего нам было важно переформулировать цели отдела в продуктном выражении?

Как мы уже отметили ранее, на высококонкурентном рынке давно уже недостаточно просто удовлетворять потребности клиентов, необходимо предвосхищать их желания. Особенно это актуально для рынка услуг по созданию чего-то нового, нестандартного, как, например, создаваемый нами креативный контент. Развитие спроса клиентов с тем, чтобы предоставить им больше возможностей для процветания их бизнеса, является необходимым условием для сохранения рыночных позиций нашей компании. Поэтому применение продуктного подхода позволило представить результаты труда структурного подразделения в виде конкретных выходов – продуктов, удовлетворяющих требованиям наших внешних клиентов (заказчиков), которые будут оплачивать произведенные нами услуги (креативный контент), и критериям наших внутренних клиентов (внутренних заказчиков), которые будут «приобретать» результаты нашей работы на внутреннем «организационном рынке».

Почему продуктный подход важен при определении функций?

Продуктный подход дает сотрудникам организации, в первую очередь, осознание того, что все работают на общую цель, на удовлетворение потребности внешнего клиента. Когда ценность ориентации на клиента становится разделяемой ценностью всех сотрудников, у руководителя появляется дополнительный управленческий ресурс для повышения степени вовлеченности сотрудников. Безусловно, внедрение продуктного подхода в практику управления организацией – это комплексный масштабный проект организационных изменений, затрагивающий множество взаимосвязанных процессов. Но мы на своем опыте доказали, что можно начать изменения в организации, меняя подходы к управлению сначала только в отдельно взятом структурном подразделении. Цепная реакция положительных изменений неизбежна (разумеется, при условии поддержки первого лица компании).

Методологически работу по формулированию результатов труда отдела в продуктном выражении мы проделали следующим образом. Сначала изложили самостоятельно то, какие именно продукты мы поставляем на внутренний рынок. А затем согласовали со своими внутренними клиентами требования, которые предъявляются к результатам нашей работы. В свою очередь, мы сформулировали встречные условия сотрудничества для структурных подразделений и/или сотрудников, для которых мы тоже являемся внутренними клиентами. Таким образом, удалось достигнуть договоренностей о том, что именно каждый из сотрудников организации, с которым взаимодействует наш отдел, делает для того, чтобы обеспечить потребности внешнего клиента самым лучшим образом.

Теперь, понимая, какого продукта от нас ожидают наши внутренние и внешние клиенты, мы приступили к более качественному формулированию целей нашего структурного подразделения.

Мы исходили из того, что цель, сформулированная как «прибыль от реализованных проектов» или «повышение эффективности работы структурного подразделения», вряд ли будет вдохновлять и мотивировать сотрудников нашего отдела – творческих людей, ориентированных на достижение собственных профессиональных целей.

Общеизвестно, что любая работа будет выполнена лучше, если она сделана для себя. Поэтому мы решили переформулировать цели нашего отдела таким образом, чтобы они «зажигали», вдохновляли сотрудников, стимулировали желание выполнить работу на максимуме собственных возможностей, используя весь свой творческий потенциал.

Можно ли было не делать этого? Можно. Цели бизнес-организации, разумеется, первичны. И сотрудник, нанимающийся на работу, либо принимает правила игры и выражает готовность реализовывать эти цели, либо выбирает возможность отказаться от подписания трудового договора.

Но если мы говорим о дополнительном ресурсе руководителя, позволяющем извлекать управленческую прибыль, то тогда необходимо расширить арсенал используемых средств, чтобы добиться осмысленной деятельности сотрудников, их вовлеченности и искренней заинтересованности в достижении максимальных результатов своей работы. Исходя из того, что качественная цель – это дополнительный управленческий ресурс для руководителя структурного подразделения, мы переформулировали цели отдела следующим образом.

Долгосрочную стратегическую цель нашего отдела мы обозначили так: создание конкурентного преимущества на рынке присутствия компании за счет разработки креативного контента, не просто удовлетворяющего потребности клиентов, но и превосходящего их ожидания, позволяющего нашим заказчикам достигать поставленных перед собой бизнес-целей.

Краткосрочную цель отдела, реализация которой приведет к достижению долгосрочной стратегической цели, мы сформулировали таким образом: выполнение запланированных показателей проектов по созданию креативного контента в 100% случаев.

При формулировании целей мы исходили из того, что показатели проектов по созданию креативного контента устанавливаются для каждого заказа и содержат все необходимые параметры: требования к конечному результату (продукту проекта), сроки, расходуемый бюджет и т. д. Поэтому в данном случае предложенная нами формулировка краткосрочной цели структурного подразделения вполне удовлетворяла параметрам измеримости и конкретности. Что касается реалистичности, то стопроцентное выполнение запланированных показателей проектов в нашей ситуации было вполне достижимо.

Затем мы сформулировали критерии эффективности нашего структурного подразделения в долгосрочном и в краткосрочном промежутках времени, ориентируясь на цели организации. Вот что у нас получилось.

• Эффективность нашей организации в долгосрочной перспективе будет определяться безупречной деловой репутацией компании на рынке присутствия, лидерством компании по нестандартным, уникальным решениям, полностью удовлетворяющим потребности клиентов в развитии их собственного бизнеса. Наше структурное подразделение вносит весомый вклад в достижение этой организационной цели, так как создает креативный контент, который и является основным продуктом компании, поставляемым на рынок. Безупречная деловая репутация компании в конечном счете может быть измерена стоимостью ее бренда на рынке. И в этом будет огромная заслуга нашего отдела. Впоследствии можно оценить лояльность клиентов количеством повторных заказов, приростом новых клиентов, которые приходят в компанию по рекомендациям довольных заказчиков, индексом удовлетворенности клиентов и т. д.

• Эффективность нашего отдела в краткосрочной перспективе будет определяться достижением плановых показателей по проектам. 100% проектов должны быть реализованы в соответствии с запланированными показателями.

Таким образом, мы получили более качественные цели нашего структурного подразделения. Вокруг целей компании, которая стремится к созданию ценности для своих клиентов, легче объединить сотрудников, заинтересованных в профессиональном и карьерном развитии. Через достижение преимущества компании на рынке каждый сотрудник может получить более интересный, полезный и разнообразный опыт, который будет во многом определять личную карьеру и благосостояние в долгосрочной перспективе. Цели в данном случае являются дополнительным управленческим ресурсом руководителя для повышения эффективности работы отдела, так как стимулируют осознанное поведение и показывают, как через достижение целей организации каждый может реализовать свои личные планы.