Как повысить эффективность работы структурного подразделения - Наталья Гаршина

Как повысить эффективность работы структурного подразделения

Наталья Гаршина

Как повысить эффективность работы структурного подразделения

Case-study: основано на успешном опыте1

© Наталья Гаршина, 2017

ISBN 978-5-4483-6528-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Личный профессиональный рост для руководителя является необсуждаемым профессиональным стандартом… Убедитесь, что лидеры команд оцениваются только на основании продуктивности своих команд, а их личная статистика не рассматривается вовсе. Работа лидера состоит в тренировке команды и в первичном реагировании на несоответствие стандартам совершенства.

Вместо предисловия

Есть такая профессия – руководитель (или менеджер, как сейчас принято называть). И Вы выбрали эту профессию. Возможно, что Вас назначили совсем недавно на должность главы структурного подразделения компании: отдела, департамента, филиала, обособленного подразделения и т.д., и у Вас еще нет опыта руководящей работы. А может быть, Вы уже «тертый калач» в вопросах управления. Независимо от имеющегося опыта, от Вас как от руководителя требуются быстрые результаты. И это несмотря на то, что ресурсы руководителя всегда ограничены: не хватает сотрудников или не удовлетворяет уровень их квалификации, недостаточно времени, а ранее приносившие результаты способы преодоления проблем уже не позволяют решать возникающие задачи. Да мало ли какие еще разного рода трудности возникают. Например, возникает дефицит новых знаний. У многих современных руководителей катастрофически не хватает времени на обучение. И даже если удается вырваться из суеты и «сесть за парту», то часто теорию, полученную на курсах, семинарах, тренингах, в вузах и на программах МВА, не удается быстро осмыслить, перевести в конкретные навыки, а значит, и сразу применить на практике в виде хорошо работающих инструментов. Вот как описал подобную ситуацию один из руководителей после посещения семинара по управлению: «У меня появилось больше вопросов, чем до обучения. Информации много, в голове каша, что конкретно нужно делать – не понимаю». Подобное ощущение «осознанной некомпетентности» возникает по разным причинам: на курсах и семинарах часто бывает много различных теоретических концепций, но мало практики, изобилие информации, но недостаточно конкретики, большое количество общих вопросов, но нет отражения специфики, и т. д. А времени на приобретение опыта, осознание собственных проб и ошибок, у руководителей катастрофически не хватает. Результат нужно показать здесь и сейчас, да и права на ошибку у менеджера нет, слишком велика ответственность. Для того чтобы современному руководителю удавалось эффективно решать стоящие перед ним задачи, ему необходимо обладать особым набором компетенций. Сегодня мало быть просто хорошим администратором, уметь планировать, считать затраты, брать на себя ответственность за принятые решения. Для того чтобы подчиненные сотрудники добивались результатов, придется овладеть навыками выстраивания взаимоотношений с людьми, научиться получать выдающиеся результаты от сотрудников, не имеющих уникальных компетенций. Талантов на всех не хватает, а результат нужно обеспечить несмотря ни на что.

Зачастую руководитель, особенно начинающий, нуждается в профессиональной обратной связи, в поддержке и наставничестве. Да и практика показывает, что обучение является эффективным только тогда, когда человек проводит диагностику причин как неуспешного, так и особенно успешного опыта, оценивает степень продвижения к поставленным перед собой целям. Провести подобный анализ самостоятельно, без квалифицированной обратной связи, бывает очень непросто. И тогда десятилетний опыт работы является, по сути, однократным опытом, продублированным десять раз. Отсюда и повторяющиеся проблемы, которые привычными методами решить не всегда удается.

Представляется, что современному руководителю нужны какие-то иные формы получения знаний и освоения практических навыков управления, позволяющие быстро научиться решению и внедрению в практику конкретных управленческих задач, необходимых для данной организации. Кроме того, требуются специальные методики, которые позволяют освоить решение как типовых, так и нестандартных задач. То есть нужны не собственно знания, а принципы, подходы, методология поиска эффективных решений. Одной из форм обучения, позволяющей руководителю совмещать теорию и практику «без отрыва от производства», является консультационное обучение, или co-management2. Совместно с коллегами-консультантами из ГК «РУСКОНСАЛТ» мы создали методологию особого способа консультирования руководителей (co-management), соединив управленческое консультирование, практику собственной управленческой деятельности, коучинг и обучение воедино. Наш консультационный продукт позволяет за короткий срок подготовить руководителя к самостоятельной работе по управлению структурным подразделением (как описано в данном кейсе) или организацией (особенно актуально, если управление бизнесом переходит от собственников к наемному генеральному директору).

Согласно опросам, которые провели консультанты из ГК «РУСКОНСАЛТ» среди топ-менеджеров и владельцев малого и среднего бизнеса, только 10% респондентов были довольны результатами работы вновь принятых на работу руководителей. Практика показала, что существует огромный разрыв между ожиданиями нанимателей и фактическими результатами работы нанятых на руководящие должности сотрудников. Консультационный продукт co-management, в том числе, призван ликвидировать описанный выше разрыв.

Очень многие российские компании испытывают дефицит качественного управления, особенно среди менеджеров среднего звена – руководителей структурных подразделений (отделов, департаментов, филиалов и т.д.). Часто на такие руководящие должности назначаются вчерашние лучшие сотрудники. Но одно дело быть хорошим продавцом, бухгалтером, юристом и добиваться собственных профессиональных результатов, а другое дело быть хорошим руководителем и достигать успеха силами своих подчиненных.

Руководитель – это особая профессия, достижения в которой зависят не только от знания предметной области, но и от совсем иных навыков, необходимости развития которых ранее у «хорошего специалиста», не имевшего подчиненных, не было.

В процессе co-management решается не только задача обучения руководителя практическим навыкам управления, но и одновременно происходит внедрение необходимых организационных изменений. Роль консультанта-наставника заключается в совместной работе с руководителем по передаче ему определенных технологий регулярного менеджмента и введению его в должность посредством реализации конкретных, необходимых для данного бизнеса задач. Это своего рода «обучение действием». Консультант в подобной ситуации выступает как методолог по внедрению необходимых организации преобразований и коуч-наставник. Руководитель структурного подразделения претворяет в жизнь все необходимые решения, одновременно обучаясь на практике.

От использования технологии co-management выигрывает не только руководитель структурного подразделения. Дополнительную управленческую прибыль получает и глава компании, в которой реализуется подобная практика. Например:

снижение управленческих рисков, связанных с назначением на должность руководителя структурного подразделения, так как результат работы нового управленца абсолютно непредсказуем;

уменьшение затрат на оплату труда руководителя структурного подразделения за счет возможности обучить не имеющего опыта управленческой деятельности, но подтвердившего свою лояльность компании специалиста, а не приглашать на работу «опытного специалиста», положительный эффект от работы которого не гарантирован;

сокращение сроков внедрения необходимых для развития бизнеса изменений за счет применения полезных именно для данной ситуации технологий управления.

Данная книга описывает конкретную ситуацию введения в должность руководителя структурного подразделения компании, работающей на рынке рекламных и маркетинговых услуг. Внедренные под методическим руководством автора книги практики принесли ощутимый эффект: руководитель-стажер получила практические инструменты, позволившие ей определять цели, ставить задачи, планировать, контролировать, координировать деятельность подчиненных, а также работать с инициативой, предоставлять действенную обратную связь подчиненным, подбирать адекватные способы воздействия на сотрудников. А руководство компании извлекло дополнительную управленческую прибыль за счет своевременного проведения назревших организационных изменений и быстрого ввода в должность нового руководителя, способного эффективно решать поставленные перед ним задачи.