Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов - Джон Бальдони

Поищите хорошие новости. Всегда найдется что-то хорошее, чтобы улучшить общее настроение. Поищите позитив в росте объемов производства, повышении качества, снижении числа претензий потребителей или… в сокращении количества прогулов. Делайте такие вещи достоянием гласности и объявляйте о них на общих собраниях. Это просто, но удивительно, что многие менеджеры не занимаются этим. Но чтобы идти вперед, особенно в трудных условиях, всегда нужно немного поощрения.

Честность – лучшая политика

Все вышесказанное применимо к неизбежным ситуациям, когда плохие новости касаются отдельных сотрудников: например, когда кого-то обходят повышением или увольняют. Правило в таких случаях состоит в том, чтобы проявлять открытость, честность и прямоту. Предложите содействие в дальнейшем развитии или поиске новой работы. Кроме того, просчитайте реакцию человека на сообщение: это позволит устоять перед словесной атакой или попыткой бойкота.

Самое лучшее для менеджера в ситуации с неприятными известиями – быть открытым и честным. В некоторых случаях, например, при подготовке слияний, информация постепенно становится все более и более закрытой для менеджеров низших уровней. Это очень неприятно, но так бывает; в этих случаях надо рассказать людям то, что можно, оговорив, что другие подробности будут сообщаться по мере возможности. Другое средство улучшения обстановки – доступность для сотрудников. Уровень напряженности может снизиться за счет того, что люди получат возможность быть услышанными. Это не решение проблемы как таковой, но – отдушина и способ сосредоточить сотрудников на работе, а не на пережевывании слухов.

Плохие новости неизбежны в любой организации. Менеджер может не быть ответственным за плохое известие, но он может сделать многое для того, чтобы смягчить удар, дать людям возможность идти вперед и продолжать плодотворную работу.

Урок 32

Убеждение неубеждаемых

У людей нет недостатка в силе, им недостает воли.

Виктор Гюго

Убеждение – рабочий инструмент лидера. Иногда аргументы действуют плохо, и тогда требуется быть еще более убедительным.

В жизни каждого руководителя бывают периоды, когда перед ним встают, казалось бы, непреодолимые препятствия. К примеру, создается коалиция сотрудников, которым не нравится руководитель; они считают, что он не заслуживает доверия. Иногда такое неверие может объясняться недостатком знаний или тем, что люди полагают руководителя неподходящим для своей должности. От того, каким образом лидер поведет себя в такой ситуации, зависит его успех или неудача. Нужно рассеять противостоящие силы, а затем сплотить людей. На повестке дня главным оказывается умение убеждать.

Не делайте поспешных выводов

Но как переубедить людей, которые уже сформировали негативное отношение к вам? Во-первых, никогда не делайте выводов, не имея достаточной информации. Часто в такие случайные коалиции против руководства входят люди, не владеющие в полной мере ситуацией и следующие слухам и сплетням. Существует известное замечание Джона Адамса о том, что американские революционеры состоят «на треть из убежденных консерваторов, на треть – из тихонь, а еще на треть – из твердых сторонников».

Понятно, что лидеру критически необходимо привлечь людей на свою сторону, а для этого необходимо преодолеть доводы яростных противников. Если не получится, говорить об эффективном руководстве не придется: ему придется иметь дело с людьми достаточно влиятельными, чтобы организовать бездействие, отказ выполнять функциональные обязанности и со временем перейти к актам открытого неповиновения руководителю. Поэтому убедить колеблющихся очень важно. Вот что можно предпринять в этих целях.

Сделайте домашнюю работу. Разногласия могут быть связаны с разными причинами: с личными конфликтами, с организационными решениями – или просто с незнанием фактов. Руководитель должен понять, чему и почему противятся люди, особенно если они выступают против его идей.

Например, если лидер стремится провести изменения, люди могут естественным образом сопротивляться им, поскольку перемены означают дискомфорт. Если перемены имеют неприятные последствия: в виде сокращения полномочий, утраты влияния или потери гарантий – то проблема серьезнее. Выявить главную причину дискомфорта должен руководитель.

Выслушайте оппозицию. Руководитель должен давать людям право голоса. Крайне важно предоставить им возможность пояснить свою точку зрения и высказать возражения против той или иной идеи. Многие руководители ошибочно пренебрегают этим, считая, что полностью владеют проблематикой. Возможно, это и так, но разрешить высказать противоположное мнение необходимо. Не просто для того, чтобы люди выговорились, а в качестве признания факта существования реальной оппозиции. Прислушаться к возражениям – это еще и возможность задать вопросы, чтобы понять, почему люди считают именно так.

Ищите точки соприкосновения. Людей объединяет вера в общее дело. В организациях, основанных на равноправных отношениях при отсутствии централизованной иерархической структуры, например, в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, университетах или волонтерских сообществах, разногласия – не редкость. Разногласия могут приводить к фатальным последствиям, они способны усугубляться и становиться гибельными. Поэтому задачей лидера является сплочение людей в поисках одной или нескольких точек соприкосновения. Часто они сходятся в понимании миссии организации. Например, волонтеры могут объединиться вокруг идеи помощи обездоленным, врачи – согласиться друг с другом в общих подходах к лечению. Очень важно найти такую общую позицию. Возможно, ее поиски и согласование потребуют времени, но люди должны быть согласны между собой в вопросах, от которых зависит выживание организации.

Превратите сильные стороны своих противников в слабые. Древнекитайский полководец Сунь Цзы был мастером наблюдения за противником и понимания его сильных и слабых сторон. Иногда можно атаковать врага в моменты его наибольшей уязвимости, а иногда – в моменты наибольшей мощи. Например, в бою можно использовать к своей выгоде размер вражеского войска. Избегайте лобовых столкновений, атакуйте с флангов. Завлеките врага на открытую низменность и атакуйте с позиций, расположенных выше. Это застанет противника врасплох и может обнажить его слабости. Подобные маневры необходимы и для утверждения точки зрения руководителя.

Например, можно представить оппозиционеров в их истинном виде – как группу раскольников. Позиционируйте роль руководителя как представителя и защитника всей организации.

Демонстрируйте толерантность. Нужно уважать историю и заслуги организации. Используйте выражения, укрепляющие командный дух; избегайте противопоставлений типа «мы и они». Старайтесь чаще использовать местоимение «мы». Но для того, чтобы продемонстрировать свою личную ответственность, используйте «я» и «мне». Умные руководители часто признают собственные недостатки и просят окружающих о поддержке. Однако при этом ответственное лицо должно лидировать, работая с окружающими и давая им возможность добиваться успехов. Ваша задача – указывать направление и поддерживать дисциплину. Если это не удается, противники получают дополнительный козырь. Чтобы усилить авторитет руководителя и обеспечить прогресс, можно опираться на ценности организации и на общую позицию по основным вопросам.

Отдайте людям их долю заслуг. Никому не нравится диктат, однако в крупных организациях многие вопросы решаются без участия рядовых сотрудников. Руководитель должен стараться изменить такую ситуацию. Как? Скорректировать обстановку таким образом, чтобы у людей появлялось больше возможностей проявлять себя в процессе перемен и влиять на результат. Это делает их хозяевами собственной судьбы. Дайте им понять, что в деле достижения прогресса не обойтись без поддержки коллектива.

Действия

Обратиться к оппозиции с тем, чтобы убедить ее в правильности своей точки зрения, очень важно, но это помогает не всегда. Людям свойственны колебания. У руководителя есть две возможности. Во-первых, можно оставить все как есть, понимая, что противодействие руководству будет только усиливаться. Во-вторых, можно предпринять решительные действия. Поставьте противникам ультиматум: либо они с вами, либо против вас. Те, кто хочет остаться, остаются. Те, кто несогласен, уходят. Жесткий ультиматум покажет, что руководитель настроен решительно. И он заставит нерешительных действовать: пойти за лидером или покинуть компанию.

Например, когда люди сопротивляются изменениям, поскольку им кажется, что они теряют часть своих полномочий, вы доказываете: в отсутствие перемен они могут лишиться их полностью. Сохранить свои позиции они смогут только при условии согласия с руководителем. Это не просто вопрос демонстрации силы в отношении противника, это указание на реальное положение дел. Да, конечно, угроза потери рабочих мест заставит людей быстро присмиреть, но вы сможете помочь им избавиться от этого неприятного чувства, показав свою готовность прислушиваться к их мнению и учитывать их опыт.