Чужие и свои. Русская власть от Екатерины II до Сталина - Юрий Мухин

Мне могут сказать, что это дела давно минувших дней. Не скажите! Когда я приводил примеры управления людьми в книге «Три еврея», то даже тогда не догадался взглянуть на эти примеры с точки зрения свойств русского человека. Например, такой.

Я был начальником ЦЗЛ, а в этот цех входила аналитическая химлабратория, и ее убирали две технички, которые, по идее, должны были работать с 8.00 до 17.00. Но часть залов и комнат была задействована только днем, и было трудно, да и глупо убирать их, когда там уже работают люди. Поэтому одной техничке изменили график работы. Она приезжала первым автобусом в 6.00, убирала наиболее сложные в производственном отношении помещения, а затем убирала кабинеты, все это делала без перерыва, посему и уезжала домой в 14.00. А вторая начинала в 8.00, мыла посуду и убирала проливы реактивов и грязь, образовавшуюся по ходу дневной смены, работая до 17.00. И вот приходит ко мне вторая уборщица и жалуется на «несправедливость»:

— Почему той уборщице разрешают уезжать в два часа, а я работаю до пяти?

— Потому что та работает с шести и без обеда, а ты с восьми и с обедом.

— Это неправильно, пусто тоже работает до пяти.

— Но тогда же получится, что она работает не 8 часов, а 10.

— Ну и что?

— Послушай, может быть, вас менять? Одну неделю она будет работать с шести, а вторую ты.

— Нет, мне не нравится работать с шести, пусть она работает до пяти.

И я не смог ее убедить в справедливости этого графика: она пропускала мимо ушей все мои доводы, что по фактическому времени они работают одинаково, она требовала, чтобы они обе работали до пяти, иначе это «не справедливо». Я вынужден был прекратить разговор с ней, и она, обидевшись, спустя некоторое время нашла другую работу и перевелась в другой цех. Чем этот случай отличается от рассказа Энгельгардта о том, как делили работу невестки?

А вот еще случай. Автомобильный завод в Тольятти потребовал у нас ферросилиций ФС-45 фракции 20—80 мм, то есть в кусочках не менее 20 и не более 80 мм. Был построен дробильно-сортировочный узел, но при дроблении образовывалось 15—20 % кусочков до 20 мм, которые трудно было кому-нибудь сбыть и которые по этой причине возвращались на печь, лопатами сбрасывались на ее колошник и заново переплавлялись.

Мой тогдашний начальник, начальник металлургической лаборатории ЦЗЛ А. А. Парфенов, разработал и внедрил эффективный способ переработки этих кусочков. При разливке ковша с ферросилицием на разливочной машине эта мелочь дозировалась (подсыпалась с определенным расходом) под струю металла прямо в мульды в количестве, при котором она успевала оплавиться и составить со слитком одно целое. Этот способ дал возможность сократить расход электроэнергии, который раньше требовался для повторного расплавления мелочи в печи, и увеличить стойкость мульд. И все шло хорошо, пока мы ферросилиций фракции 20—80 не стали поставлять на экспорт.

В начале поставок возникли разногласия с фирмой, анализирующей наш металл за рубежом, и нас обвинили в том, что у нас кремния в сплаве на самом деле на 2—3 % меньше, чем мы указываем в документах. Мы с этим разобрались, но не сразу, а по получении тревожного сигнала было принято решение дробить для экспорта только металл, в котором не менее 45 % кремния. В марке ФС-45 разрешается иметь содержание кремния от 42 до 47,5 %, печным бригадам выгодно плавить металл с кремнием под верхним пределом марки, поэтому мы полагали, что проблем не будет — металл с кремнием 45 % и выше будет передроблен и пойдет на экспорт, а металл с содержанием ниже 45 % будет прямо в слитках отправлен «по Союзу».

И началось непонятное. Пока экспортных заказов не было, т. е. металл не дробился, обе печи плавили ФС-45 с анализами выше 46 %, поскольку, повторю, так выгоднее. Но как только начинали исполнять экспортный заказ, как по команде все бригады начинали плавить металл с содержанием кремния ниже 45 %, который, напомню, не дробился и отправлялся только отечественным заводам. В причинах этакого патриотизма разбирался техотдел и вот что выяснил.

Если все бригады плавят ферросилиций для экспорта, то весь металл дробится, и фракция менее 20 мм отсевается. То есть выплавка как будто уменьшается на 15—20 %, но эта мелочь тут же возвращается на разливочную машину и равномерно подсыпается во все следующие плавки, т. е. выплавка снова увеличивается, компенсируя потери при отсеве. Вроде все в порядке и никто ничего не теряет, наоборот, все получают кое-какую премию за экспорт. Но тут же какой-то умник догадался, что если он будет плавить металл с низким содержанием кремния, то его плавки дробить не будут, но ему все равно будут подсыпать мелочь от дробленых плавок других бригад, т. е. те увеличат ему выплавку на 10—15 % за счет металла, выплавленного его товарищами, что больше премии за экспорт. И пошло-поехало! Равнение — на худшего! Никто из рабочих и не пытался остановить рвача — все стали снижать кремний в ФС-45 в надежде, что и им в плавки чужого металла подсыплют.

Пример показывает, насколько ушлым бывает русский гегемон, когда появляется возможность что-либо урвать за счет общества. И этот пример — полное подтверждение вывода Энгельгардта о русском работнике: «если можно, то пустит лошадь на чужой луг или поле, точно так же, как вырубит чужой лес, если можно, увезет чужое сено, если можно, — все равно, помещичье или крестьянское, — точно так же, как и на чужой работе, если можно, не будет ничего делать, будет стараться свалить всю работу на товарища».

Энгельгардт дает жесткую оценку русским работникам, я к ней присоединяюсь, поэтому еще раз напомню, что речь идет о некоем среднем русском, массовом русском, а работников, примыкающих к крайним случаям (к которым относятся эгоисты до мерзости и идеалисты до крайности), эти оценки не относятся.

Что угадали

Есть еще два аспекта организации русских в трудовые коллективы, которые следует рассмотреть. Первый относится к случаю: «Зять, бросая камень в собаку, попал в тещу и подумал: “Тоже хорошо!”».

Энгельгардт описывает случаи, когда крестьяне и в те далекие 70-е XIX века вынуждены были создавать колхозы. Это случай, когда деревня была способна купить разорившееся имение помещика целиком. Разбить все поля и леса на нивки для каждого двора было уж явно нецелесообразно, особенно если имение находилось далеко от деревни, разделить помещичий скот поровну тоже не получалось, волей-неволей надо было как-то организовываться для работы в этом хозяйстве сообща. Что обрабатывать, что сеять, что сажать и где косить — это проблем не было, это решали миром, это умели. Но поскольку доходы с имения делились поровну по дворам, то возникал вопрос: как обеспечить равный трудовой вклад каждого двора? Для этого требовалось иметь кого-то, кто проследил бы за исполнением каждым работником трудовой повинности. И крестьяне для этого нанимали управляющего своим имением и скотника. Заметьте, они не избирали этих лиц из своей среды, они их нанимали, причем из как можно более дальних районов, чтобы указанные лица не имели никаких родственных связей в деревне.

В результате восстанавливалась добрая старая барщина: управляющий и скотник получали права помещика-крепостника, а крестьяне по отношению к ним становились крепостными. И теперь уже управляющий и скотник не только следили за тем, чтобы каждый крестьянин отработал ровно столько (по объему работ, а не по дням), сколько и остальные, но они могли еще и как-то специализировать труд. То есть не гонять каждого крестьянина на все виды работ, а хорошего пахаря использовать в поле, а хорошего скотника — на скотном дворе. А доход от имения делился поровну между всеми членами трудового коллектива этой деревни.

Так вот, большевики, организуя колхозы, послали на село 25 тысяч рабочих, в основном коммунистов (потом, когда трудности с коллективизацией явно обозначились, заявления переселиться в село для организации колхозов подали около 60 тысяч рабочих и служащих). Разумеется, большевики имели в виду совершенно не то, что требовалось по русскому мировоззрению, но эти двадцатипятитысячники соответствовали главному требованию с точки зрения русского работника — они не имели родственных связей в деревнях и селах.

Однако, с точки зрения управления коллективом, справедливость руководителя стоит все же на втором месте, а на первом — его хозяйская сметка — умение планировать, загадать. То, что на место председателя колхоза избран честный коммунист-рабочий, а не местный мерзавец-кулак, это было очень хорошо! Но ведь этот рабочий в вопросах сельского хозяйства был олухом, как Давыдов из «Поднятой целины», с удовольствием уплетавший щи с говядиной, даже не догадываясь, что казаки забивают быков и Давыдову весной не на чем будет пахать.

Насколько эффективнее на месте председателя был настоящий хозяин, хорошо описал мой соавтор по книге «Отцы-командиры» А. З. Лебединцев. По его собственным детским воспоминаниям и рассказам его матери, Александр Захарович сообщает, что еще до коллективизации молодежь их кубанской станицы выселилась на построенный хутор, так как из-за разросшегося населения станицы стало далеко ездить на поля. И когда началась коллективизация, то колхоз сначала был организован на их молодежном хуторе, «голодомор» колхоз пережил без потерь, мало этого, казаки станицы, еще не организовавшие колхоза, спасались от голода у своих родственников в их колхозе. Но нам интереснее председатель этого колхоза.