Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - Джефф Кокс

— Нормальная? Где-то в среднем два-четыре часа, — ответил Ричи. — Это длительность процесса минимум для девяноста пяти процентов про­гонов.

Курт взглянул на Уэйна.

—Значит, если мы будем рассчитывать такт, не принимая во внимание процессы, занимающие почти весь день, то нас вполне устроит четырех­часовой интервал. Думаю, что нам действительно стоит отбросить эти длительные процессы, так как их доля невелика. Отнесем их к исключи­тельным случаям и будем воспринимать такие ситуации как случайные нарушения, справляясь с ними по ходу работы.

Уэйн почесал затылок и медленно кивнул.

— Да, я согласен. Пока что давай делать так. Предлагаю работать в пределах нормы. Так мы сможем начать нормально управлять всем процессом, а затем подумаем, как справляться с непредвиденными си­туациями.

— Может быть, в будущем нам стоит убедить Роквилль в необходимо­сти запустить LSS-проект, направленный на сокращение продолжитель­ности процессов в автоклаве? — спросил Курт.

— А не лучше ли будет, если мы подумаем над тем, как вообще изба­виться от этого монстра? — выдвинул встречное предложение Уэйн.

Однако, как показало время, они не имели возможности изменить практически ничего, по крайней мере в краткосрочной перспективе.

Глава 8

Вот уже несколько недель черные пояса работали в конференц-зале на четвертом этаже Hi-T, который Уэйн Риз превратил в штаб-квартиру LSS. Огромный стол посреди зала был завален фотографиями, сделанными в Оуктоне, диаграммами различных процессов, чертежами, расшиф­ровками разговоров с работниками завода, ноутбуками, калькулятора­ми и инструментами для поднятия настроения — такими как коробка леденцов или будильник марки Bose с присоединенным к нему iPod. На одной из стен конференц-зала был закреплен огромный лист коричне­вой оберточной бумаги, рулон которой Уэйн собственноручно приобрел в мясной лавке. Он был оклеен сотнями листков post-it, испещренных за­метками и соединенных нарисованными на коричневом листе линиями так, что они образовывали единый поток, направляющийся слева напра­во. Уэйн и Курт Конани вместе с другими черными поясами скрупулезно выстраивали эту динамическую схему, иногда споря до хрипоты, иногда по-мальчишески подшучивая друг над другом в процессе добавления тех или иных деталей.

Эми Киолара предпочитала держаться подальше от штаб-квартиры LSS. Она не хотела вмешиваться, кроме того, ей не нравилось, что комна­та была наполнена разнообразными ароматами — жевательной резинки Уэйна, лосьона после бритья Курта, мужского пота (в комнате было не­сколько душновато), начинавшего портиться жареного цыпленка и ки­тайской еды из расположенного неподалеку ресторана. Однако по окон­чании работы над шедевром Эми была приглашена взглянуть на него.

— Вот это, —Уэйн широким жестом показывал на стену, украшенную листами оберточной бумаги, — и есть наша карта потока создания цен­ности[24], или, если кратко, VSM. Она наглядно изображает каждый шаг

каждого из процессов, применяемого в настоящее время для производ­ства композитных материалов на заводе в Оуктоне.

— Ух ты! — выдохнула Эми. — Это же...

— Да, крайне запутанная штука, — подхватил Уэйн.

Он начал объяснять Эми принцип построения карты VSM.

В левой части схемы были отображены процессы закупки и складиро­вания сырья. В правой — основные направления отгрузки и применения производимой заводом продукции. Между этими двумя полюсами с по­разительной степенью детализации был изображен процесс превраще­ния сырья в готовые продукты.

— А что значат все эти точки? — спросила Эми, указывая на разно­цветные скрепки, воткнутые во множество стикеров.

— Они показывают, на каких этапах ценность добавляется — или же не добавляется, — пояснил Уэйн. — Голубые точки показывают про­цессы, добавляющие ценность. Желтые точки маркируют те процессы, которые не добавляют ценности, однако являются обязательными в со­ответствии с принятой в компании политикой или требованиями зако­нодательства. А красные точки указывают на процессы или операции, которые не добавляют ценности и не являются важными, — иными сло­вами, на потери.

— Но этих красных точек довольно-таки много! — удивилась Эми.

— Просто представьте себе, — сказал Курт, — что каждая красная точ­ка является потенциальным проектом для LSS.

—И это означает возможность устранить потери,—подхватил Уэйн. — Потенциал можно увидеть своими глазами.

— Да, десятки красных точек... А как обстоят дела в Роквилле? Что происходит у них?

— Один из моих лучших консультантов по LSS работает вместе с Сарой Швик и ее людьми из F&D. И я думаю, что они вот-вот запустят несколько отличных пилотных проектов — хотя эта штука под названием «петля», на которую постоянно жалуется Сара, заставила нас откусить кусок на­много больший, чем мы сможем переварить за один год. А кроме того, Виктор Кузански...

— Да, я знаю, что ты хочешь сказать. Он может быть уклончивым, пассивно-агрессивным, да и вообще с ним трудно общаться, — сказала Эми. — Но просто давай не забывать об F&D.

— Разумеется, я не забуду.

— Ну и когда же вы планируете приступить к действиям?

— Совсем скоро, — ответил Уэйн. — Сейчас мы как раз находимся на этапе отбора приоритетных проектов.

— Хорошо, потому что часы тикают, и мы уже потратили довольно много денег, — сказала Эми.

— Я помню об этом, — заверил ее Уэйн. — И поверь, результат будет того стоить.

Несмотря на свое нетерпение, Эми признавала, что Уэйну за четы­ре месяца работы с момента прихода в Hi-T удалось сделать довольно многое. Были установлены ключевые индикаторы деятельности (KPI)[25], в соответствии с которыми началось проведение множества новых изме­рений. Были сделаны официальные дополнения к политике компании, связанные с LSS, и разработаны гигантские карты потока создания цен­ности. Проводилась масса тематических собраний и встреч. Сотрудни­ки компании десятками вылетали на Лонг-Айленд, где был расположен учебный центр Winner, и изучали различные технологии применения бережливого производства и шести сигм. К моменту своего завершения тренинги обошлись компании в несколько десятков тысяч долларов на каждого из сотрудников.

Счета, связанные с оплатой работ по LSS, росли как на дрожжах, но по-настоящему Эми беспокоилась совсем из-за другого. Инвестиции, ча­стично поступавшие из корпоративных средств, в целом укладывались в рамки бюджета. Однако существовал целый ряд внешних факторов, которые не были запланированы при расчете затрат на внедрение. На­пример, в бюджет изначально не вошли часы переработок сотрудников завода, участвовавших во внедрении LSS. Также в нем не учитывалось определенное снижение производительности, связанное с тем, что мно­гие сотрудники постоянно уезжали на тренинги. Но больше всего Эми беспокоили ехидные маленькие комментарии, которыми Найджел Фурст сопровождал свои звонки и электронные письма, адресованные ей. По­добные выражения он допускал и при обсуждении результатов работы Hi-T, представлявшихся ему до сих пор достаточно бесперспективными и проблемными.

В конце января Эми предстояла поездка на мероприятие, которое не­формально и полушутливо называлось Crystal Ball[26]. На этом мероприятии

президенты всех компаний, подотчетных Найджелу, должны были де­лать подробные презентации с оценкой результатов прошлого года и про­гнозами на год наступивший. Название Crystal Ball было связано с тем, что Найджел требовал предоставления точных прогнозов на ближайшие четыре квартала и ждал от участников не только цифр по всему перио­ду — ему нужны были тщательно и глубоко проанализированные сце­нарии получения будущих доходов и прогнозов по прибыли. Более того, это мероприятие носило публичный характер — все президенты соби­рались в одной комнате, и каждая презентация записывалась на видео, чтобы Питер Уинн впоследствии мог просмотреть выступление каждого из них. Такие записи преследовали и другую цель — стоило кому-то из президентов ошибиться в своих прогнозах, как Найджел с удовольстви­ем включал видео при следующей встрече, чем ставил человека в весьма унизительное положение. Как бы то ни было, но каждому президенту — всего в группе Найджела их было четверо — приходилось выдерживать его острые, критические, а иногда и крайне резкие оценки. Эми знала от других президентов, что иногда Найджел говорил очень неприятные вещи.

Эми впервые участвовала в этом мероприятии и совершенно не пред­ставляла себе, что думает Найджел о «революции» в области LSS, проис­ходившей в Hi-T. Именно поэтому она старалась не особенно давить на Уэйна Риза с тем, чтобы ускорить процесс запуска LSS.

* * *

На одну из первых недель января было назначено итоговое совеща­ние. Все ключевые участники проекта собрались за столом переговоров в конференц-зале штаб-квартиры Hi-T. На встрече, помимо самой Эми, присутствовали Мерфи Магуайер, Джейро Пеппс и Курт Конани, пред­ставлявшие Оуктон, а также Сара Швик и несколько других сотрудни­ков из Роквилля, вовлеченных в процесс развития LSS в F&D. Примеча­тельным было отсутствие руководителя F&D Виктора Кузански, который объяснил это неотложной встречей с клиентом.