Думай, решай, управляй - Артём Сагач

положительные, и отрицательные — для сплочения команды. Постоянно развивайте своих подчиненных.

Вам нужно:

1) определить, кто у вас считается более опытным, сведущим и прогрессивным сотрудником. Таких может быть несколько;

2) закрепить за этими сотрудниками — наставниками — менее подготовленных членов команды.

Но это не значит, что вы должны, например, объявить: «Вася, ты теперь отвечаешь за Петю и за Колю». Здесь нужен иной подход. Сначала побеседуйте с более компетентным и подготовленным сотрудником, объясните ему, что наставничество никоим образом не ущемит его интересов. Дайте понять, что бонусы зависят не только от индивидуальных показателей, но и от результатов всей команды. Подчеркните, что развитие сотрудников — прямой путь к материальному благополучию того, кого вы выбрали наставником.

Затем соберите всех наставников и поставьте перед ними определенные задачи. Какие именно? Это зависит от того, чего вы хотите добиться от тех «учеников», которых вы намерены развивать, подтягивать, растить. Например, необходимо повысить результативность переговоров, либо продаж, либо каких-то других умений. Вы должны определить, какая конкретно помощь нужна сотруднику, который будет этим заниматься.

Рассмотрим два варианта наставничества:

1) у одного наставника есть один-два подопечных, закрепленных за ним постоянно, и он учит их всем премудростям своего дела;

2) каждый из наставников является носителем какой-то одной важной дисциплины, тогда его питомцы (назовем их так) будут переходить от одного наставника к другому по мере обучения.

Подготовьте дневник наставника и дневник ученика. Наставник будет самостоятельно разрабатывать план мероприятий или практических занятий. А сотрудник-ученик станет фиксировать, какие знания он получил, откуда узнал нужную информацию, понятна ли она ему, все ли сделано, что еще предстоит сделать.

В конце заранее определенного отчетного периода (например, месяца) проведите совещание с наставниками, а потом с их подопечными. Таким образом вы получите обратную связь от людей, которые, с одной стороны, были мини-руководителями, а с другой — мини-подчиненными. Понимаете, да? Они работали в микроколлективах, но настоящими начальниками и подчиненными не были. Получив обратную связь, вы поймете, работает ли у вас институт наставничества или нет.

Если наставничество по каким-то причинам забуксовало, разберитесь, почему нет положительных результатов. Институт наставничества работает при правильной организации процесса. Значит, вам надо пересмотреть свой подход, еще раз поговорить с наставниками, пообщаться с учениками, выявить, где были допущены промахи.

Когда будут положительные результаты, идите к вышестоящему руководителю с докладом: «У нас в подразделении есть вот такая практика. Мы предлагаем внедрить ее во всей компании». Нелишне поговорить о дополнительной мотивации (например, финансовой) для наставников, которые сверхурочно работали над развитием знаний и практических навыков других сотрудников.

Сейчас институт наставничества во многих крупных компаниях более-менее развит, но в его деятельности еще много узких мест. Почему так происходит? Идея наставничества сама по себе не нова, она используется и в армии, и во всех мегакорпорациях, но каждая организация имеет свою специфику, и каждый человек уникален. По этой причине очень важно, чтобы именно линейный руководитель следил, как развивается наставничество, правильно ли организован процесс. Следует постоянно поддерживать обратную связь и оперативно реагировать, если что-то идет не так.

Если вы отработали в неверном формате три, пять, шесть месяцев, то исправить что-либо будет очень трудно. Каждую неделю или раз в две недели в специально отведенное время беседуйте с сотрудниками, участвующими в проекте с той и с другой стороны, задавайте вопросы и тем и другим. Получив обратную связь, вносите корректировки (это необходимо делать быстро) и оценивайте, что уже получается, а что еще требует усилий.

Это поистине ювелирная работа, здесь нельзя что-то делать скопом, идти «единым фронтом» (типовая ошибка крупных компаний). Подход к наставничеству — индивидуальный. Не скрою, поначалу наладить процесс непросто, но в итоге вы сможете довольно быстро и многосторонне развить своих сотрудников. А значит, добиться больших результатов в кратчайшие сроки. И самое главное — минусов в этой работе практически нет.

Глава 17. Увольнение сотрудников

Возможно, я внесу ложку дегтя в бочку меда своей книги, но факт остается фактом: иногда приходится расставаться со своим сотрудником, как бы прискорбно это ни было.

Расставаться можно по-разному. Причины увольнения различны, как и способы сделать это — есть лояльные и мягкие, есть весьма жесткие, чуть ли не через суд. Но я не стану рассказывать о том, какие документы надо готовить, чтобы подать на сотрудника в суд. Попытаюсь донести до вас суть этой процедуры.

Есть хороший принцип: нанимай долго, увольняй быстро. Такой подход работает на протяжении многих веков, актуален он и по сей день.

И тем не менее — прием на работу

Принимая сотрудника на работу и проводя собеседования, мы пытаемся увидеть самые лучшие его черты, да и соискатель позиционирует себя с самой положительной стороны. Я еще ни разу не слышал, чтобы кандидаты говорили, что они неисполнительные, не успевают делать работу в срок, не хотят подчиняться и так далее. Естественно, при предварительном знакомстве невозможно объективно и в полной мере оценить кандидата.

Именно поэтому придуман испытательный срок. Нанятый кандидат получает на этот период задание в письменном виде. Он должен ознакомиться с ним и подписать его. Теперь он знает, чем конкретно будет заниматься во время испытательного срока. В свою очередь, вам как руководителю предстоит решить, надо ли чему-либо обучать нового сотрудника, и если да, то за каким наставником его закрепить (наставником можете стать и вы), как представить его другим подразделениям компании.

Почему я акцентирую внимание именно на приеме на работу, а не на увольнении? Потому что, если вдруг вам придется кого-то увольнять, у вас должно быть обоснование. В первую очередь вы будете опираться на план погружения в должность и план испытательного срока.

Но если все пройдет хорошо, к концу испытательного срока не бросайте человека одного. В своем рабочем графике сделайте пометку: «Дать обратную связь новому сотруднику». Во время беседы покажите ему, с какими задачами он справился, а с какими — нет. Не забывайте, что половина вопросов, поставленных перед ним во время испытательного срока, лежит в плоскости ваших компетенций, вашего управленческого опыта и навыков.

Если вы отпустили человека в самостоятельное плавание и он в силу тех или иных причин не справился со своими обязанностями, в первую очередь задайте вопросы себе: а вы-то сами уделили достаточно внимания его развитию? Занимались с ним в течение испытательного срока? Или бросили в воду, как котенка (выплывет — хорошо, не выплывет — ну и ладно, следующего найдем)? Ваша ключевая задача — наблюдать за новым сотрудником: как он адаптируется,