Думай, решай, управляй - Артём Сагач

но очень меткого выражения: «Кто владеет информацией — тот владеет миром». Принадлежит оно Натану Ротшильду, который за один день заработал 40 миллионов фунтов стерлингов и овладел большой долей британской экономики. Такую же операцию на Парижской бирже провел его брат Якоб. О том, что Наполеон проиграл битву при Ватерлоо, на бирже узнали лишь через день. А Ротшильды от своей сети шпионов узнали об этом почти мгновенно и начали сбрасывать английские ценные бумаги, спровоцировав панику и обрушив их стоимость, чтобы скупить за бесценок. Ротшильды прекрасно ориентировались в информационных потоках.

В предыдущей главе я упоминал о том, что информационный поток сейчас настолько широк и силен, что мы порой сами не знаем, где верная информация, а где нет, из каких источников ее черпать, как перерабатывать, что с ней вообще делать. Мы фактически не успеваем жить. Информационный поток несет нас, и мы пытаемся на этой бурной стремнине сохранить хоть какое-то равновесие и в русле своей жизни, и в рамках работы.

В практике получения управленческой информации можно выделить несколько составляющих.

1. Прежде всего организуйте поступление информации от сотрудников. Четко обозначьте для себя периодичность получения информации и вид, в котором она должна быть представлена.

2. Обязательно определите приемлемый для вас объем информации, который вы хотите получать. Если вам будут на протяжении дня, извините, лить кефир в уши, вы не успеете ничего сделать.

3. Не забывайте об информации сверху и от смежников.

Информация от сотрудников

Здесь сразу нужно решить вопрос, какая именно информация вам нужна и с какой периодичностью вы бы хотели ее получать. Прежде всего она должна быть непосредственно связана с вашим общим делом. Кроме того, вы должны не только ее получить, но и принять в работу. Было бы неплохо приучить подчиненных не просто озвучивать проблему, а приходить к вам с предложениями. Например: «Есть нечто, и мне видится, что с этим можно сделать то-то и/или то-то, оно нам даст вот это, это и еще вот это. Таким образом мы решим наши приоритетные задачи».

Получение информации должно напрямую коррелировать с вопросами, которые вы решаете. Если вы занимаетесь продажами, скажем, угля, то зачем вам сведения о том, сколько сегодня стоит килограмм соли? Информация должна быть сопоставимой, вы должны четко понимать, что с ней делать дальше. Допустим, вы продаете новые модели телефонов и просите сотрудников раз в неделю предоставлять вам информацию о ваших конкурентах. Вас интересует:

а) в каких еще салонах сотовой связи продаются подобные модели;

б) как они там реализуются;

в) какие у них акции.

Чтобы выполнить планы продаж, вам надо знать только то, что действительно необходимо для принятия дальнейших решений, нацеленных на улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение объема продаж и минимизацию затрат, в первую очередь временных.

Собственными силами

Вы сами можете найти нужную информацию через интернет. Огромная Всемирная паутина, доступная сейчас каждому школьнику, прочно вошла в нашу жизнь. Когда-то мы только мечтали об этом. Однако по интернету можно блуждать сутки напролет без пользы для дела. Разумнее поставить себе конкретную, четкую задачу, определить, сколько времени вы можете потратить на получение нужной вам информации и где именно ее искать.

Ориентируйтесь на собственные биоритмы, чтобы понимать, в какое время суток вам более комфортно заниматься поиском и обработкой информации.

От непосредственного руководителя и выше

Важный вопрос — получение информации от руководителей. По долгу службы вы должны знать, когда в вашей компании проходят совещания, планерки и летучки. Скорее всего, ваш руководитель ознакомил вас с принципом их проведения. Именно там следует получать и записывать максимально полную информацию обо всех действиях в масштабе компании.

Если вы видите, что структура совещаний в верхах размыта и в большой степени забюрократизирована, предложите своему руководителю проводить планерки на тех принципах, на которых они проходят в вашем подразделении. Докажите ему на примере, что такой подход будет положительно влиять на работу компании в целом. Обязательно упомяните о том, что вам было бы интересно и очень полезно получать оперативную информацию сверху о перспективах развития компании (например, о нововведениях, проблемах и новых задачах).

От смежников

Ваша работа в компании не автономна, вы в любом случае ориентируетесь на работу смежных подразделений и их руководителей. Есть несколько путей получения информации от них, прежде всего — на общих планерках и других совещаниях. Внимательно вычленяйте ее из общего потока, записывайте и анализируйте применительно к своему подразделению. Кроме того, можно делать какие-то (например, текущие) запросы в смежные подразделения и таким образом получать обратную связь. Только обладая всем необходимым объемом информации, вы сможете лучше представлять себе место вашей компании на рынке, понимать, как развивается рынок в целом и ваш сегмент в частности. И наконец, осознаете роль вашего подразделения в общей деятельности компании и задачи каждого сотрудника.

Применение информации

Итак, у вас есть:

1) информация «с полей» от ваших сотрудников;

2) самостоятельно найденная информация;

3) информация от руководства;

4) информация от смежных подразделений.

Все полученные данные должны быть представлены в формате, позволяющем вам не только проанализировать их, но и на основе этого анализа принять решение о дальнейших действиях. На эту работу необходимо выделить время. И запомните: если вы аккумулируете информацию только в своей голове, но ничего при этом не предпринимаете, то это не информация, а мусор.

Любая информация должна быть применима к вашей текущей деятельности, нацеленной на развитие вашего подразделения, вашей компании и вас лично.

Глава 15. Поиск и подбор сотрудников

Даже если штат вашего подразделения укомплектован на 100%, всегда нужно иметь некий кадровый резерв на непредвиденные случаи. В любой момент кто-то из сотрудников может уволиться, уйти на повышение или перейти в смежное подразделение.

Важно помнить, что нынешний персонал с вами не навсегда, он в любом случае временный. Как долго продлится ваша совместная работа, никто не знает. Но, судя по опыту и по определенным движениям и перемещениям кадров, могу сказать, что на смену персонала можно смело закладывать 20% в год. Таким образом, если у вас в отделе, допустим, десять человек, то двоих в течение года вы, скорее всего, поменяете — может, больше, может, меньше, но среднюю цифру вы всегда должны держать в голове.

Портрет идеального сотрудника

В первую очередь следует составить портрет вашего идеального сотрудника (кстати, соответствия ему вы будете добиваться от своих людей, развивая их). Разумеется, идеал вы никогда и нигде не найдете: идеальных людей в принципе не существует. Но в любом случае такой портрет нужно «нарисовать».

Необязательно представлять,